日前，沃尔玛通过与当地合作伙伴计划已久的合资企业，成功挤进印度零售市场。这家全球最大的零售商强调，它将提高印度产品的出口。对沃尔玛来说，印度是又一个廉价劳动力的来源和进口成本低廉的国家。目前沃尔玛每年从印度进口约6亿美元的商品。
与此同时，“沃尔玛中国采购订单锐减四成”的消息被国内媒体争相报道。那么，沃尔玛转移产品订单的原因究竟是什么？国内供应商应该如何应对呢？
订单转移
“缩减四成采购的说法是不准确的。”沃尔玛(中国)相关发言人表示，沃尔玛全球采办终止与供应商的合作有很多原因，有些因为产品不适合市场；或因为有些企业规模或价格达不到供货要求；还可能是有些企业在例行的环保、道德标准等检查中没有通过。沃尔玛全球采办每年会淘汰一些供应商，也会吸纳新的供应商，但具体数字不便透露。
上述人士表示，沃尔玛去年通过全球采办直接下单的采购金额为90亿美元；而通过供应商、贸易公司、代理商等的采购金额约为90亿美元。据悉，之前不少失去沃尔玛新订单的企业，主要是以间接方式与沃尔玛合作。由于人民币升值、生产成本上涨以及贸易壁垒，部分中间商将订单转移至中国周边国家。
其实，通过低成本采购而保持“天天平价”正是沃尔玛的最有力武器。沃尔玛之前公布的2007财政年度报告显示，公司截至今年1月31日盈利比上年度增长6.7%，达到121.8亿美元，销售额增长11.7%，达3449.9亿美元。沃尔玛在当天发布的新闻公报中还预测，该公司2008财年第一季度销售额将增长1%至3%。
有长期关注沃尔玛的行业分析人士表示，在这份成绩单中，沃尔玛的全球采购系统发挥了重要作用。沃尔玛的全球采购网络由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购
量的70%多，其中中国分公司是采购量第一的国别分公司。为此，沃尔玛全球采办已搬进中国深圳。
沃尔玛内部人士透露，全球采购中心每年从中国直接或间接采购的商品主要有服装、鞋类、家用电器、玩具、日用百货等近千个品种，而且严格控制采购成本。为了坚持“平价战略”，沃尔玛不断压价，甚至挑起了国内企业间的恶性竞争。为了减低每一分一厘的报价，沃尔玛会把国内厂商全部召集在一起，让大家面对面地杀价。沃尔玛还建立了网站，吸引那些希望一朝跨入世界市场的工厂到上面去自我宣传和竞价。
不过，熟悉沃尔玛的供应商都清楚，如果沃尔玛发现有同类厂家供货更便宜，它会立即转移订单。
商务部研究院研究员梅新育表示，随着中国经济快速的发展，生产成本也逐渐上涨，跨国采购将一些低附加值、较为廉价的产品订单转移到中国周边的发展中国家，这属于正常现象，低价订单转移对中国产业发展无影响。不过，跨国采购集团大规模地将订单从中国转移到其他国家和地区的可能性不大。在制造业方面，20 年内还不可能有一个国家能取代中国的地位。
“抛弃沃尔玛”
除了沃尔玛主动转移订单的情况外，国内有些生产企业由于嫌沃尔玛留给自己的利润空间太少，主动抛弃了沃尔玛。7月底，国内的“袜业大王“浪莎集团暂时中止了与沃尔玛的合作。
“国内整个行业的人工成本、原料成本都在上涨，人民币汇率在不断上升，但沃尔玛下订单的时候不但不愿意涨价，还使劲压价。”浪莎集团外贸部经理曹国胜说，“沃尔玛在中国的订单在不断减少，一个很重要的因素是中国企业在排斥沃尔玛，可以说是中国供应商开始抛弃沃尔玛。”
曹国胜算了一笔账，最近一年人民币汇率上升了7%，针织行业的出口退税率下降了2%。这些都是很透明的，意味着销售毛利率要下降9个百分点。
此外，原材料价格上涨了5%，这对国内企业来说也是行业性的涨价；工人工资价格上涨了20%左右，请不到工人已经
成为行业性的问题。这些因素直接推升了产品成本，对买家来说也是很透明的。
上述因素导致出口产品的价格要提升12%到15%,中国企业才能维持以前的利润水平。这种价格提升完全由下游买家来承担也显然是不现实的，终端零售商不可能短时间明显提高销售价格。上游成本的上升需要各个环节来分担，事实上大多数情况下都是由生产商、中间采购代理商、零售商三个环节共同分担。
曹国胜透露，浪莎2005年接了沃尔玛300万美元的订单，2006年接了250余万美元的订单，2007年只接了220万美元的订单。由于行业内的生产成本是透明的，包括原料价格、人工成本、管理成本等，因此沃尔玛的报价留给浪莎的销售净利润只有2%到5%的空间。
“现在这种情况，不做沃尔玛的订单，对浪莎更有利。今年上半年，浪莎出口到欧洲的产品增长了80%，利润空间远高于沃尔玛的订单。”曹国胜介绍，沃尔玛的订单，占浪莎针织公司总业务量的比例不到5%，占公司出口量的比例不足10%，因此不做沃尔玛的订单，对公司业务没有什么负面影响，甚至可以释放产能去做那些利润空间更大的市场。
如何应对？
不过，大部分沃尔玛的供应商还不能像浪莎这样的的大企业那样从容。山东省一家服装生产企业当接到沃尔玛削减订单的通知时，感到不知所措。去年，沃尔玛的订单占了该公司全部业务的80%。在短期内轻松地找到替代买家显然是不可能的，而如果公司不能从其他公司获得足够的业务，许多员工就会失去工作或被降薪，更严重的后果是，这家公司甚至面临关闭。
专家表示，这些中国企业犯下了一连串错误：过分依赖某一大客户的采购，使企业承担了过大风险；产品价格不断被压低，企业利润下滑；企业不得不以牺牲产品质量或者扩大生产规模来弥补损失，一遇到大客户“移情别恋”，这些企业便会因被采购商抛弃而欲哭无泪。而在国际产业界，一个通行的做法是：尽量分散大客户，避免一个客户的生
意量超过公司业务的30%至40%。
当然，仅仅如此还是不够的。环球资源的首席运营官裴克为认为，要想全面提高竞争能力，企业在创新产品、管理技能和推广营销方面都需要齐头并进——他形象地将之称为“出口金三角”。
曾经有三种不同的失败案例：有的出口商试图向低端买家推广创新产品，结果买家对他们的产品没有兴趣；有的出口商想和高端买家展开合作，却因为产品档次不高无法满足买家需求；还有的出口商虽然能够提供高品质的创新产品，市场推广也很有力，但无奈内部管理机制不健全，管理经验不足，无法与买家维持合作。
“创新产品、管理技能和推广营销这三种才能帮助供应商走出恶性竞争，它就像三角形，缺了谁都不能稳固。”裴克为说。
因此，一个工厂必须在各方面都要做到最好。业内人士说，“一个工厂必须要有好的业务人员与客户作良好顺畅的沟通，有好的工程研发人员及时提供客户所需要的技术方案，好的生产管理系统确保客户交期，好的品质管理系统以确保客户的产品品质。”
从政府的角度讲，为防止零售业过度开放而造成的“拉美化”，加大对外资零售巨头的监管，更多地为民族零售企业创造公平、公开、公正的竞争环境和给予其必要的扶持也是保持供应链平衡中不可或缺的一环。