欧莱雅：锻造未来企业家

“人人是龙并不能构成一个优秀的组织。”中国传统的组织管理体系观念遭到了一个强有力的应战：跨国公司欧莱雅居然试图把每一个员工都锻形成未来企业家！
更可怕的是：他们居然成功了！
走进位于上海华山路的中华企业大厦欧莱雅中国总部办公室，随处可见员工轻松地交流，或端着咖啡杯子走动和小憩，办公室没有打卡机，从不打考勤……在我们的采访中，每个员工都为自己身为欧莱雅的一员感到自豪，都对自己的任务表示满意。欧莱雅中国担任人力资源的副总裁乐雅通知我们：这是由于，欧莱雅置信自己的每一位员工！
令我们不测的是，与很多公司不同，欧莱雅并没有用条条框框的规章制度来约束员工，公司管理层谈得最多的，都是“置信员工”，由于我们实施的是兽性化管理。
那么，员工不自觉怎样办？我们自但是然地生出这样的疑问。在我们接触的很多跨国公司都曾遇到过这样的为难：中国员工惯有的中国式思想，往往视松懈管理为管理破绽，贪小廉价，无法自我控制。
在阅历了各个部门的深化采访之后，我们发现，欧莱雅的员工从一末尾，就着力于锻造一种独立的企业家肉体，可以以看待自己生意的态度去投入任务，并且具有很强的方向感，不只能独立决策，还可以自我驱动。而以“未来企业家”为目的的欧莱雅员工培育系统，则是构成明天欧莱雅共同文明的根源。
发现企业家文明
其实，“未来企业家”是欧莱雅自开创以来恒定的员工培育目的。
1996年底，第一次来奥秘的西方古国的欧莱雅中国区总裁盖保罗，就地下宣称要启动一场豪赌：“从一末尾，我就把赌注都放在了中国人身上。在中国运营生意，最好的中选应该是中国经理人。”
他赌对了。
9年过去，明天欧莱雅绝大局部品牌经理、市场总监和销售总监，都是由中国人担纲； 4000余名正式员工的团队中，总部外派员工只要十来位！就这样一支外乡化的团队，却将欧莱雅送上了中国化装品行业销量第二的位置，并延续五年以两位数的高速度猛跑，欧莱雅也成了中国市场最著名的跨国
公司之一。
2005年4月，一场更大的赌注拉开了帷幕。欧莱雅全球主管人力资源副总裁司天利、时任亚洲区总裁裴天瑞、中国区总裁盖保罗三大巨头齐聚上海，参与欧莱雅亚洲区培训中心的开幕剪彩仪式，如此注重水平甚至盖过了欧莱雅旗下品牌进入中国的剪彩仪式。
两场豪赌，其实出自同一个理由：欧莱雅的员工培育目的是“未来企业家”。
在众多企业看来，一个组织的人员分工各有不同，指导者有指导者的价值规范和团体禀性，高管、中层管理者和普通员工也各有自己的素质要求。群龙组成的组织未必会是一个弱小的组织，这正是中国企业的普遍思想。欧莱雅的员工培育思想显然异乎寻常。
成为“未来企业家”，这不只仅是对销售部、市场部员工的要求，对人力资源部或财务部的员工也应如此。理想上，每一个员工都应该成为各自岗位上的企业家。比如，一位财务人员除了要做好账目的统计，还要自动去了解来龙去脉，想想如何开源节流。
“独立的企业家肉体”是由欧莱雅的行业特性和自身文明决议的。作为一家引领时兴的化装品企业，它时辰都面临着创新的压力，员工们能否具有丰厚的想象力和发明力，针对市场的反响快慢，经常是成败的关键。这肯定要求他们都能走在时兴的前沿并能及时掌握，而不能够是仅仅靠墨守成规和听从命令就做失掉的。再加上欧莱雅临时以来奉行的自在文明和弹性管理，使员工愈加需求具有独立自动的企业家肉体。
顺着员工培育生长路途图走去，欧莱雅锻造“未来企业家”的中心逻辑正冉冉展开……
寻觅“应战者”
勇于甚至喜欢接受应战，是未来企业家的首要禀性。
“让一切人去寻觅能承续欧莱雅热情和勇于应战的人，协助他们融入欧莱雅，教他们怎样运营一个部门或一个企业，并把他们培育成为最好的应战者。过一两年，这批新颖血液就会给各个部门带来新的生机。”盖保罗进一步阐释了 “应战”为什么会成为欧莱雅员工培育系统的第一个关键词。
在采访中，乐雅女士特别强调了寻觅具有庞大潜能的“应战者”的意义。
作为欧莱雅（中国）的人力资源副总裁，她以为，招聘一名适宜的人才，就像在空位上栽下了一株质量优秀的树苗，浇水施肥和风雨历练之后，就能长成参天大树。所以在选拔时，不只要关注他能否胜任目前的任务，还要调查他能否有开展潜力，应战更重的责任。
与很多公司不同，欧莱雅不对应聘者停止各种知识或性情测试，而是完全经过面谈来了解人的任务、阅历和特性。
乐雅说：“每团体都是不一样的，我们会经过多轮的面试来了解他们，这不是意味着没有规范，我们的规范包括胜任任务的基本技艺，还包括员工各方面的基本素质，比如创新看法、剖析才干、处置效果的才干、指导力、沟通才干、自动看法和企业家肉体等。”
关于人才的盼望，欧莱雅可谓绞尽脑汁。为此，欧莱雅还精心设计了针对不同类型人才的各类竞赛，“欧莱雅全球在线商业战略竞赛”就是其中一项，承当着寻觅“应战者”的责任：
4月10日，飞往法国的班机上，陈义如、陈许佳和尧淑玲三位中科大在读硕士生踏上了一项特殊“面试”的征途。
前方：巴黎，欧莱雅全球总裁和副总裁，德国、加拿大、土耳其等全球七个赛区的冠军队伍，如此阵仗只由于一次特殊的面试——“2006欧莱雅全球在线商业战略竞赛”总决赛。
2005年10月初，新一轮的竞赛刚刚启动，就吸引了全球近4万名本科生和MBA、1500支队伍的竞争，其中仅中国就有6200多人、197支队伍。中科大化学系的三位研讨生就是经过校园BBS上的一个帖子组成了Shining Town 队。
他们在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化装品公司，与网上虚拟的另外四家公司停止角逐，最后以公司股票价钱的上下来排定名次。在去巴黎欧莱雅总部之前，她们一共阅历了两个阶段，共六轮竞赛，每一轮相当于半个财年。最后她们胜出了，成为东亚赛区冠军
4月12日，巴黎埃菲尔铁塔会议厅内，陈义如他们作为东亚赛区的冠军，将一个曾经运营了“几年”的公司“卖”给欧莱雅。为此，他们向由欧莱雅公司
高层指导和管理专家组成的评审团推销自己公司的卖点，并接受评审团的“拷问”，以此与各区的MBA组和本科组的冠军队伍共同角逐全球总冠军。
虽然略显遗憾的是他们三人最终未能夺得冠军，但欧莱雅的目的曾经到达：让那些未来企业家的“苗子”——英勇的“应战者”崭露头角。欧莱雅经过这项商业游戏，可以片面调查参赛者的快速反响才干、战略执行力和发明性地处置效果的才干。截至2005届，全球已有100多个国度和地域的93000多位先生参与这项竞赛，共有186名优秀参赛者参与了世界各地的欧莱雅公司。
为了寻觅各个方面的“应战者”，他们还将法国总部曾经比拟成熟的“欧莱雅校园筹划大赛”引入中国大学校园，并自行创立了“欧莱雅工业大赛”。
除了赛事之外，欧莱雅还打出“天天招聘”的宣传，纳才方案基本上没有时节性，只需有适宜的人才，随时预告聘用。每次招聘就像是寻宝一样，不是说方案招几团体，而是看能找到几个适宜的人。出于对久远开展战略的配合，他们一切重要品牌的重要岗位上都必需要装备管理培训生，而且每年都要有。
开拓提升渠道
欧莱雅的一位副总裁曾说过：年轻员工一末尾阅历略少，我们就培育他做驾驶小船的船长；阅历丰厚些了，我们就培育他做军舰的舰长，不时到经理、总裁……
从普通员工到总裁，欧莱雅鼓舞每一名员工都树立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想并发明条件鼓舞员工着手去完成梦想，这就是欧莱雅的用人思绪。
除了纵向的开展外，员工的职业生涯也可以是平行的，甚至是交织的。
纵向：年轻员工“蹦极跳”
作为“校园市场筹划大赛”中国赛区的第一届冠军选手，Ivy也许没有想到，随着自己每年一次的提升，5年之后竟会成为欧莱雅集团的一个著名品牌的市场经理。而这一品牌和部门在5年前并不存在，事先自己也还是一个大先生。
2001年，Ivy毕业之后以一名管理培训生的身份在“兰蔻”市场部任务。3个月后，一件意想不到的义务交到她的手中：独立担任
“兰蔻”护肤品的上市。事先，护肤品在“兰蔻”产品中占到70%的销售额，而将这样大的项目交给一位管理培训生来担任，确实相当大胆。一年之后，刚刚完毕管理培训生身份的她，马上成为了“碧欧泉”的产品经理。
这就是欧莱雅用人的独到之处：勇于让年轻人承当更大的责任，给他们时机生长。
横向：轮岗扑灭职业热情
与Ivy纵向“蹦极跳”的方式不同，群众化装品部物流总监Sophie则是横向轮岗的典型。
很早就听说在欧莱雅法国总部，员工的平均工龄长达14年之久。俗话说“时间会消磨掉一切的热情”，对这位曾经在欧莱雅（中国）任务7年的老员工（欧莱雅进入中国仅仅九年时间），我们想看看她能否还坚持着欧莱雅招牌式的热情，一并听听她的传奇故事。
走进Sophie的办公室，第不时觉是不测，挂在墙壁周围的是一些充溢干练的水彩画，有红通的太阳，有梦境般的小房子，有歪歪扭扭的小桥……这难道就是欧莱雅人所说的“诗人般的想象力”？
谜底很快揭晓：这些画都是苏州小先生“我爱长江，挽救白鳍豚”大型画展中征集来的，欧莱雅苏州工厂是此活动的发起单位。
理想上，Sophie的任务热情丝毫不亚于这些水彩画所展现的想象力，由于欧莱雅给了她足够多丰厚的阅历和应战，值得她细细品味：
2004年7月的一天，担任羽西品牌财务总监仅半年的Sophie又面临着一次选择，公司方面布置她去担任群众化装品部的物流总监，这曾经是7年来的第七次换岗了。
财务总监转做物流总监？是有些应战！新职位需求和300多个经销商、国际外的5个大工厂随时坚持沟通。外部还需求管理30多人的团队，需求和销售部、群众化装品部的很多品牌协调。
虽然她没有物流方面的阅历，但是还是接受了这个新的应战。由于老板每次都这样跟她说：“既然你是新的，你就能给我们带来不同的建议，我们就需求这些。”
在第一次指导30多人的团队和众多经销商打交道后，她发现自己很喜欢和人打交道的，重新看法了自己的另
一面才干。经过这么屡次的换岗，Sophie发现自己的才干和兴味曾经不只仅是和数字打交道了。
交织：“职位随人走”的机制
在采访进程中，Sophie的老板来找她了，谈的主题又是给她换任务！这距离她担任物流总监还不到一年。与以往不同，这次是Sophie由于家庭的缘由，自动提出希望去北京任务，而北京如今还没有这方面的职位，怎样办？发明职位！这就是欧莱雅“职位随人走”的机制，新发明一个职位给你，详细的任务内容就是你目前的任务和希望从事的新任务的合集。
而与此同时，Sophie的团队中也有一个十分重要的员工跟她一样，想到离家近的地域任务，而外地也没有这样高的职位。对方于是想去外地的销售部门任务，Sophie不是一味阻拦，而是尽力去促进这件事情。她跟外地的销售部门说，这个职位能不能给她留2个月，等我这边她的任务告一段落了，然后去你那？这样上去，双方都让一步，既留住了人才，也满足了员工的理想需求。
欧莱雅十分尊重员工的自我意向和喜好，充沛开掘员工最擅长的才干，并给予最大限制的信任，为员工的职业开展提供时机。
塔尖：高层人员的全球通行证
在欧莱雅，员工的提升没有国籍限制，只需你有足够的才干和业绩予以证明。盖保罗说，“我们喜欢因不同民族、职业、文明背景和特性带来的多样性。”
理想上，擅长用多元化的人才，是欧莱雅公司企业文明中深化骨髓的一项。欧莱雅集团拥有18个国际知名大品牌，这些品牌来自全球各地，产品的研发、制造也都不尽相反。而在运营上，欧莱雅更是规范的全球化战略，这些都需求全球化、多元化人才的支出。
为了培育国际化的人才，欧莱雅还会经常指派产品经理去其他国度锻炼。这样,一个在中国末尾职业生涯的员工就会阅历完全不同的市场，比如日本或意大利，这会添加这团体的发明力。
设计特性化通路
“条条路途通罗马”。但在通向未来企业家的道上，关于选择哪一条开展线路，欧莱雅的员工和老板之间有一种默契。
Ivy
的4次提升都不是自己自动提出来的。她说：“每当我做一件事情觉得比拟游刃缺乏的时分，新的应战就来了。”
Sophie的回答也如出一辙。那么这种默契是如何构成的呢？
展开职业对话
乐雅女士以为，公司一年两次的考核与评价起到了十分重要的作用。一次是在每年的年中关于职业开展的对话。这主要是员工与自己的直接下属谈如今的任务状况，未来希望往什么方向开展，哪些才干还需求提升等。另外一次就是年末的考核，这次是对一年业绩的考核，看本年任务完成得如何，下一年度目的是什么等。然后，公司不只会依据员工的开展要求布置相关的培训项目，还会在任务内容的分配上配合员工的才干提升，给员工布置更具有针对性和应战性的义务。
这两次年度考核与对话，一方面为人力资源部门搜集了员工职业开展需求的信息，以便及时为员工谋划下一阶段的职业生涯；另一方面又帮员工停止了职业生涯的总结和引导。
开展的适时跟踪
为了关注每一位欧莱雅员工的开展，在欧莱雅还设有一个专门的职位，叫做“职业开展经理”。它的职责就是从员工一进入公司就末尾对他们停止跟踪，关注他们的生长，为公司选拔、任用优秀的员工停止重点培训，并提供信息。
Ivy就是在这样的跟踪指点下快速提升下去的。她刚做管理培训生的时分，他们就会要求她掌握管理产品上市的才干，尽快独立担负产品上市，成为合格的产品经理。然后等她成为了产品经理的时分，他们给她的方向就不只仅是产品上市了，还要求她有管理各条产品线的才干，能有率领下属的才干；当她提升为资深产品经理的时分，他们希望她能看到整个与产品上市相关的各个环节，比如客户关系、促销、财务等，而这就是她如今的岗位——市场部经理需求具有的才干。
配合“按需培训”
重新员工到“未来企业家”，欧莱雅的员工从不缺“营养”。欧莱雅的培训体系十分严密，重新员工培训，到专业技艺与管理才干培训，到海外培训，以及在任务实际中培育指导人，环环相扣，步步为营。
不过，乐
雅表示，除了新员工的入职培训，没有像营养品一样人人必“吃”的培训，考究的是“按需培训”，让员工来回答：“你究竟需求什么样的培训？”她随手拿起桌旁一本厚厚的员工培训项目和方案书，向我们引见了下面针对不同需求、不同层面的各种培训方案。
在每年三四月份的时分，人事部门经过跟每个员工下级的沟通，来制定针对他的培训方案。员工绩效评价时，只需员工以为其任务与义务需求培训，就可以自意向下级提出培训的要求。为了提高员工技艺与管理才干，顺应任务应战，公司会依据需求及时布置员工去参与培训。
在欧莱雅，我们不止一次的听到“置信员工”的信心。他们的任何培训都无须签署合约，乐雅说：“我们置信投资于员工是有报答的，几十年来不时没有坚定过。我们不希望用合同的方式将人‘捆绑’起来，而是主张让公司的每一个岗位都具有吸引力。”
 “发现之旅”入职培训
关于新员工，首先就是为期半个月的“发现之旅”入职培训，在这个进程中密集性地吸取基本的行业知识和商业理念，全方位地了解公司的历史文明、业务流程、组织结构、时兴行业的现状和开展趋向、商业运作的基础知识和理念，了解欧莱雅对质量和质量的严厉要求，体会在欧莱雅团队协作相互协作的任务方式。而在履新之后，导师的辅导就将末尾。对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在野门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内树立起任务关系网络，协助其顺利进入角色，增强与其他部门的协作。
年轻经理的定制培训
员工走上管理岗位后，管理才干方面的培训接二连三。在中国，欧莱雅与中欧国际工商学院等协作，为具有开展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制临时职业开展方案，将他们塑形成欧莱雅未来的初级管理人才。还经过与著名咨询公司的协作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如指导艺术、高效团队、时间管理等课程。
全球管理的国际化培训
2005年4月15日，
欧莱雅亚洲管理开展培训中心由新加坡迁至上海，这意味着中国员工有近水楼台的优势，在自己的家门口与亚洲其他国度经理人停止交流，分享阅历，拓展国际化视野，提高竞争力。
    欧莱雅把招聘优秀员任务为重中之重。亚洲地域管理开展培训中心的首要义务是，经过一系列为每个员工的特殊需求而度身定制的培训课程，协助员工开展“专长”。同时，欧莱雅将更积极地与抢先的大学和商学院协作，竭力成为其所在地域有影响力的“学习型”机构。
最为欧莱雅员工看重的是巴黎培训，培训时间最长可达一年。每年只要业绩最为突出的管理人员才干取得去欧莱雅总部巴黎的培训时机。可以被选送到巴黎培训不只仅是去学习某项技艺以及树立外部任务关系，更是一种荣誉。而有“法国第一商校”之称的巴黎初等商业学校(HEC)近 25年来也不时为欧莱雅提供专业的工商管理培训。
救援“溺水者”
“马有失蹄，人有失足”，欧莱雅虽然鼓舞员工大胆应战，但假设风浪太大，年轻的船长下海游不起来，溺水了，不敢再下水，那岂不永远也成不了未来企业家？欧莱雅自有一套救援“溺水者”的方法和机制。
“导师制”的传教
关于新招聘的员工，欧莱雅启动了一个为期2年的融入方案，在这两年内对新员工停止严密跟踪，了解任务的停顿，并依据员工的需求提供各方面的协助，使其尽快融入公司。其中“导师制”一项十分有特征的项目。
公司会为每一名管理培训生布置一个资深经理人担任“导师”，实行一对一的辅导。同时将管理培训生有组织地派往各业务部门停止6~12个月的岗位轮训。在这时期，除了接受所在野门经理的任务指点和专业训练外，资深的经理要花时间把自己的知识阅历教授给年轻人，并且十分宽容地看待他们。Ivy事先的导师就是如今羽西的品牌总经理，也是刚毕业就参与欧莱雅的，在职业开展方面十分有阅历，他给了Ivy很多的忠告和建议。
欧莱雅不时以来的传统是，对新员工给予多一些的关注和维护，员工的生长也是指导的业绩考核之一。
“
海滩救生员”的守护
当一个新员工独立操作一个品牌时，欧莱雅的“海滩救生员”会在旁边看着并给予及时的指点。刚刚卸任的欧莱雅集团总裁欧文中就曾经说自己是最大的“救生员”。他说：“品牌管理是年轻人的游戏，所以我们必需以某种方式给予年轻人权利，以拥有国际化的灵敏性和顺应性。他们懂明天的音乐，懂明天的录像和电影，而我的任务是确保每个品牌都有其存在的合理性，有共同的特性，并不会与公司里的其他品牌抵触或竞争。有时我也会像是驻守在海滩的救生员一样，在他们困难时助一臂之力，在他们要溺水时将他们拖回岸边。我会时辰关注他们，不让他们同仇人忾，保证他们忠实于品牌的外延。所以，你把责任交给年轻人，但不是任其自然，否则有能够毁掉我们用 20 年创立一个品牌的心血。令我自豪的是，我们拥有一大批称职的（品牌管理）年轻人。”
由于外局部工明白，不论是决策还是执行都是整个团队分工协作，大的错误很难出现，因此这种“完全的信任+充沛的保证”使欧莱雅年轻的经理们生长迅速。
犯错的“豁免权”
假设员工真的犯了错误，欧莱雅的文明也是有足够的宽容的。甚至欧文中自己就是欧莱雅宽容文明的受益人。因此他在1988年成为欧莱雅董事长时，创立了一项政策，使员工可以犯错误，从失败中学习。并明言：“你必需给他人第二次时机。”。他是如此毫不避讳地对出境述他的失败：
那是 1969 年在法国，事先我担任一个头发喷雾剂的产品经理，这是一个十分成功的产品，叫做“Elnett”，是一个重要的品牌。大约 40 年前的时分，头发喷雾十分重要，由于欧洲妇女都会把头发盘起来并做定型。那时分我以为我发现了一种新的概念，那就是一切女性都会想要一种柔顺型的喷雾剂，我称其为 Elnett Toute Douceur。后来，它成了一场灾难。我没有想到的是，事先的人们喜欢我的想法，但不太喜欢我的产品。这提示了我，要在这个行业取得成功，顾客仅购置一次是不够的。她们都买了我的这个产品，
他们喜欢这个点子，我的直觉完全正确。但她们并没有购置第二次，由于她们对产品不满意。这给我留下了不可磨灭的印象——只要他们屡次重复购置，你才干成功。而且你必需抵抗概念的诱惑，由于它们或许是很好的广告题材，但不是好的产品。
就是这样一个犯过很严重错误的员工成了欧莱雅的总裁，并在他任内协助欧莱雅完成了延续 21年利润两位数增长的业绩，这在跨国公司的历史上都十分稀有。
管理化装品行业是在比速度，一切都变化得相当快，你必需凭直觉，凭团体的发明力以及团体觉失掉的客户需求来决策。当然，你尽能够多地去做测试，但最终你的很多决策还是基于团体的直觉和信心做出的。这是一件很顺手的事情，由于没人情愿冒这样的风险。这意味着你必需修立一种可以允许风险存在的企业文明，接受“犯错的权益”。假设我们不赋予人们“犯错的权益”，我们就不能够取得成功。所以，你必需在他们犯赐瓯赋予他们豁免权，并支出他们，发明一种可以冒风险的文明。使他们快乐和兴奋，使他们注重应战，那么他们将变得愈加有发明性。