中国家电行业从来就不缺新闻，07年能够登上各大媒体头版的自然也不少，而最引人今年注目的当属格力连续的两次大动作了。首先是在3月14日，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权联合签署“国美―格力战略合作升级”协议，并宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，而国美也一次性向格力抛出了价值2亿元的空调采购订单，此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束。而4月28日，格力再次颁布其渠道新政，将自身10%的股权转让给经销商，一时间，又在业内引起了新一轮的猜测与评议。
渠道新政：经销商当股东
2007年4月28日，格力电器发布公告，大股东格力集团将10%股份转让给河北京海担保投资公司（下简称河北京海），而河北京海的股东均为格力电器的经销大户。公告显示，格力电器大股东珠海格力集团公司向河北京海转让其持有的格力电器股份中的8054.1万股，占格力电器已发行总股份的10%。这个河北京海是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合资注册成立的公司。据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占据格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。权益变动后，格力集团仍然持有格力电器29.74%的股份，是格力电器的第一大股东。
此前，格力电器的法人治理结构一直是投资者最担心的问题，有关人士认为，格力此次引进经销商作为格力电器的战略投资者，能相对改善格力集团一股独大的局面，改进格力电器目前的公司治理结构，保证公司决策的科学性，从制度上保证格力电器的持续健康发展，消除了投资者的后顾之忧。
兵无长形：渠道模式多变化
格力电器股份的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂， 1991年正式更改名字为“珠海格力（GREE）电器股份有限公司”。和大多数中国家电制造企业一样，格力在成长过程中经历了巨大的经济和社会变革，其渠道模式的进化也因
此深深烙上了时代的特征。现在看来，格力的渠道模式大致经历了以下四个阶段：
第一阶段：1991年至1994年。公司在成立之初，实力还比较弱小，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌如“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖程度较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。
第二阶段：1995年2000年。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力的行业龙头地位。但是1996年湖北省的四大经销商为抢占地盘，彼此之间开始竞相降价、窜货、恶性竞争，严重损害了厂商利益，这使得格力下决心对渠道动第一次大手术。随后，在1997年底，由格力牵头的中国第一家厂商联合组成的股份制区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式成立，这种以股份制组成的销售公司采取统一市场、统一渠道、统一价格、统一服务的手段，开辟了独具一格的专业化销售模式。其实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。
第三阶段：2000年至2003年.2000年末，格力在巡查全国市场时认为，湖北公司一些人想将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。2001年初，格力集团
在湖北成立了“新欣格力公司”，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，这就是名闻一时的“湖北兵变”。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演，最后在南方地区也相继展开。其主要手法就是增持分公司的股份，达到控股目的，而在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。格力的意图就是通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样就没有人敢跟格力叫板，实际操控权便牢牢掌握在格力手中。与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系。
第四阶段：2004年至2006年。这一阶段因为格力与国美决裂而显得格外引人注目。2004年2月20日，成都国美为启动淡季市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下调，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元。格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低了格力品牌空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果情况下，决定正式停止向国美供货。一波未平，一波又起。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识，3月10日，冲突升级演变为国美在全国停售格力的局面，至此，双方的合作关系正式宣告破裂。此后，格力带领各地销售公司下大力气在全国开设专卖店，截止到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销项庄舞剑：新模式暗防大卖场
事实上，格力历来都很倚重经销商，特别是在与国美决裂之后，更加需要经销商的支持。相关资料显示，2006年家电连锁的销量约占
家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等“战国七雄”，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。国美、苏宁的庞大规模决定了他们在与家电企业谈判时拥有更多的话语权。
格力电器在与家电连锁大卖场合作初期，就预感自身利益得不到保障，市场战略也不一定能有效落实，而在家电连锁卖场咄咄逼人的今天，格力原来掌控的渠道几乎成了企业的一个核心竞争力。格力对抗家电连锁卖场的“欺压”，拒绝向国美妥协，并坚持到最后的本钱就是众多经销商的支持。目前格力在国内有28个销售公司，其中只有上海销售公司是格力自建，其他区域的销售全部由经销商承担，同时经销商还负责格力空调的安装和售后服务，售后服务网点已超过5000个。另据格力电器2006年年报显示，格力电器预收账款比2005年同期增长74.18%,表明经销商为了支持格力事先支付大笔了预付款，而 2007年第一季度末，格力电器的预收账款余额达54.03亿元，比2006年年末高出近22亿元，再次说明了经销商对格力的鼎力支持。
在家电连锁大卖场蓬勃发展并确立高度话语权的今天，格力是独树一帜，一直坚持自己独立于大连锁之外的销售模式。显然，忠诚的经销商队伍和畅通可控的销售渠道成为格力电器开疆拓土的利器。但格力也深知，仅靠共同认可的企业文化和经营理念来维系格力与经销商之前的关系，基础仍然不稳固。因此，依靠资本利益绑定经销商的想法应时而生。
2005年8月，格力公布了扩产与定向增发的公告。该公告表示，格力将新增360万台压缩机产能和300万套空调产能的计划。上述两项投资总额超过11.5亿元，其中10亿元的资金来源将由格力向不超过10名特定对象定向增发，增发的对象优先考虑格力的经销商。此设计本意是：通过增发扩股融资，解决新项目的资金来源，同时以股权绑定经销商，以巩固稳定
渠道、激发后者热情。但是，该议案后来没有被中国证监会批准。
对于本次股权转让，有业内人士将其看作是增发方案的一种变通方式，其增发与减持在引进经销商为战略投资者方面算得上殊途同归。不管怎样，格力此举对各方都有积极意义，可以说是一箭双雕。一方面，对格力集团而言，兑现了股改时提出的“为格力电器引入战略投资者”的承诺，而所得十亿元现金对其改善资金链、调整产业结构也有明显的促进作用；另一方面，对于格力电器及其经销商来说，二者利益捆绑，建立起厂商间的战略伙伴关系，有利于双方的共同发展。而格力电器董事会秘书刘兴浩说的就很直接：本次产权转让最大的意义在于在利益商捆绑了经销商，共同对抗连锁渠道霸权。
尘埃未定：和谐双赢是关键
从格力销售渠道的进化过程中，我们可以得出这样一条信息：格力一直希望建设一个高效益、可信赖、有保障的渠道网络。事实上，这也是所有家电制造企业梦寐以求的。但遗憾的是这种渠道对很多制造企业来说还仅仅限于一个梦想。现实情况往往是中午还在和自己的渠道伙伴把酒言欢，晚上经销商却改弦易帜了，厂商之间不停地进行“控制与反控制”的博弈，结果谁都没有控制对方，一个产品或市场却被吞噬了。“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。厂商之间的这种博弈归根结底是对利益分配权力的争夺，有实力的想多分，没实力的也不甘心比别人少，于是冲突就不可避免。既然是这样，那能够从根本上解决问题的方式无外乎三种：1.把产品利润做的足够大，能够满足所有利益团体的要求；2.对厂商进行“学孔融、学雷锋”的思想教育，培养他们舍己为人的高尚情操；3. 构建厂商利益共同体，真正做到“你中有我，我中有你”，集中精力，做好产品和市场。就目前来看，第一种是不可行的，多年的同质化竞争早已使家电行业成了名副其实的微利行业，其最终利润一方尚嫌不够，哪还有满足各方胃口的说法。第二种也是不可行的，虽然中国有实现共产主义的可能，
但是孔融毕竟没有卖过家电，雷锋也没做过生意，他们舍己为人的精神在当前市场经济中没有成长的土壤。现在剩下的只有第三种——将厂商利益捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损，这样厂商要做的就是把所有资源进行有效整合投放到市场开发中去，最终实现双方都能接受的共赢局面。
现在看来，格力的渠道新政确实有效地为格力和经销商构建了一个战略联盟体系，对增进双方感情、提高市场运作效率以及抗风险能力等方面都有积极的作用。但从长远来看，格力模式还不能一劳永逸，而必须根据市场的发展态势做出适当的变动，以适应渠道环境的变化，如果单纯地去谈“对抗连锁”就显得有些不明智了,理由有三：
1.家电连锁大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。格力与国美决裂之时，苏宁、永乐、大中、五星等都可以做替补。但是现在的情况却是“美苏”独大，其他的要么被并购，要么经营惨淡等待被并购，这显然使得“美苏”跟制造商说话的底气更足。从2006年的年报来看，国美和苏宁的销售总额超过了490亿，其数额之巨，足以让传统经销商咋舌。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。
2.大卖场模式是渠道发展的大势所趋。大型家电零售商基本上占据了家电零售业60%的一、二级市场，制造商们显然不可能轻易放弃如此之大的平台。据了解，目前大卖场的销售额普遍占国内大型家电制造商整体销售额的20%至 30%。格力在脱离国美等主流大卖场后在一线城市的表现也不尽如人意。据国家信息中心信息资源开发部公布的数据，截止到2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。此前，格力的专卖店多是利用“美苏”等在三四级市场上的空白而开辟了一片蓝海，现在“美苏”在一二级市场基本布局完毕，已
经将目光转向了三四级市场，只是现在还没有找到比较理想的进入方式，但是不管是通过并购也好，还是直接进入，他们与格力在三四级市场的短兵相接都是不可避免的。
3.格力依托经销商自建专卖店成本投入并不低。据国美电器品牌管理中心总监何阳青透露，厂商自建渠道的话，其终端费用成本大概占到了其经营成本的8%左右，而赚钱比较多的国美也只有3%左右的净利润。近两年，格力销售体系中的营销费用率始终居高难下，渠道环节利润逐年受压。格力的净利率由2004年的3.04%下降到2006年的2.64%，而对手美的电器则相应由 1.7%上升至2.51%。影响净利率最大的因素来自于营销费用。在格力的销售费用中，除了一部分由格力销售总部用于品牌广告之外，绝大部分用于经销商身上。
整体而言，制造业厂家涉足销售领域，是对社会分工明细化潮流的一种违背。制造业专注于产品的设计、研发和生产，零售业专注于产品的销售和服务支持，才是对社会资源的节约。因为二者的精力和资源都是有限的，而且在各自的领域中还面临着同行的竞争，如果产业链的上下游之间还要同室操戈，势必会对双方的利益都造成损伤。由此看来，格力的渠道新政作为非常时期的非常手段是可行的，但是如果要考虑长远的发展战略，恐怕还是要和“美苏”等大卖场共同建设一个和谐的关系。 网络。