格兰仕培养企业的"志愿军"

格兰仕：人是第一资本
　　问：人是企业最需求处置，最关键的要素，对於格兰仕来说是如何的？
　　赵：这能够是企业会面临的一个共同命题，就像到格兰仕的厂区就会看到我们的一个标语──人是格兰仕的第一资本。假设从另外的方面思索，人还能够是第一本钱。如何把本钱变成资本，这就需求管理，包括制度的设计，企业文明的塑造。就像卢总提到的，企业界有一种说法叫做逢五进一，逢十进一，每5亿和每10个亿对於每一个企业都是一个坎。格兰仕往年第一次打破100亿大关，在这个进程中我们也迈过了很多很多个坎。第一个能够是规模，只要规模做得足够大，销售额才可以上去。这是规模的坎。第二个是规模上去了，你要不时的推出新产品，更新换代，这是技术的坎。第三个是人越来越多，管理的半径越来越大，这是管理的坎。第四个是比如我们之前做贴牌，如今做品牌，这是品牌的坎。第五个是开展的方向，你究竟要做什麽，这是开展的坎。这是五个比拟大的坎，在这个进程中能够还有很多小的坎。要处置这些坎，我们需求抓住一些关节点，以点上的打破，带动面上的打破。
　　我们从1992年末尾做微波炉，以前做轻工产品大约一个亿左右，这时分我们采取了集中的战略，把一切的资源集中到微波炉上，从1万台，变到1995年的20多万台，变成中国的市场占有率第一，1997年进入海外市场，规模不时的上升，往年微波炉的产量是1600万台。
　　格兰仕能迈过这个坎，是由于他有一个开放的体系，这是第一个支点。技术是第二个支点，规模越大，销售额越大，技术的投入也越大，推进了行业的技术开展。在管理上，格兰仕不时沿用的是工厂式的管理，很繁复，沟通的环节只要三层，部门的人也比拟少。这样对於人的要求比拟高，一定是要是能手，还是要多面手，一团体要干几团体的活。这是一个把本钱变成资本的进程。
　　在这个进程中有很多方式，比如中心指导小组的制度，这个小组都是由主干组成，既在本部门有很强的执行力，也有
很强的跨部门沟通才干。第二个是分类繁衍的才干，最末尾是在海外市场实行，如今国际也是这样做。复杂的说，让师父去打市场，在这个进程中培育出来几个徒弟，让徒弟去守住市场，师父去找新的市场。当然你要给师父权利，给他荣誉。
　　第四个做品牌，能够有的人是什麽都做，什麽都做不好。对於格兰仕来说最重要的是做产品，产品做好了自身就是一个很好的品牌笼统。产品也是有传达力的，假设市场上四处是你的产品，品牌自然会出来。格兰仕不光考拇嫫占有率，也看产品占有率。假设全球40%的微波炉都是格兰仕造的，企业不做宣传，也会构成品牌。
　　在开展方向上，格兰仕外部传达这一个很好的比喻，做企业不能进赌场，一旦进了赌场，价值观歪曲了，就不情愿去做艰辛的事情，只想着一夜暴富，坐享其成了，最後能够本钱都没有了。有一种说法叫做经得起诱惑，耐得住寂寞。
　　职业经理人要当志愿军
　　问：赵先生，您是格兰仕的职业经理人麽？
　　在格兰仕还没有这个提法。去年我们做了一个市场调查，後来决议了格兰仕对职业经理人怎麽看。有一个比喻，为什麽志愿军可以打败美国的职业军人。由于美国的职业军人，无论是五星上将还是普通战士，都很有职业化的肉体，但是他们有一个底线，就是不牺牲自己。你付费，我就打仗，你付到什麽水平，我就打到什麽水平。志愿军有一种感情，要保家卫国，不计本钱，不计报酬的去打，即使我的装备很差，在肉体上在气势上也能打过他。
　　所以对我们来说，首先是做格兰仕人，而不是职业经理人。