新时期企业创新人才管理机制

新时期企业创新人才管理机制
  　　新时期企业发展必须进行技术创新，因而要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要立于不败之地，就必须通过各种途径培养和造就具有创新意识、懂技术、会管理、敬业精神强的人才。
　　目前，我国已正式成为世界贸易组织的成员。“入世”为我们集中精力进行现代化建设提供了难得的机遇，同时，也对我们驾驭复杂局面的能力提出了严峻的挑战。从新世纪初的国际形势来看，和平与发展仍然是时代的主题，政治多极化趋势不可逆转，经济全球化趋势进一步增强，新科技革命迅猛发展，以经济实力、科技实力、国防实力和民族凝聚力为主要内容的综合国力的竞争日趋激烈。这种竞争，归根结底是人才数量和质量的竞争，更是人才资源开发水平和人才选用机制的竞争。因此，要实现经济和科技的跨越式发展，必须把人才问题放到重要地位。企业发展必须进行技术创新，因而要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。这些人才不仅指工程技术人员，还应包括企业家、管理人员、营销人员和熟练的技术工人。实践证明，凡是技术创新搞得好的企业，其背后都有一支政治素质好、熟悉业务、懂得管理、创新意识强的企业家队伍以及其他人才。美国微软公司至所以能在技术上一路领先，在市场竞争中独领风骚，最重要的原因就是其拥有一群优秀的经营管理人才和大量的专业技术人才，他们共同组建了高瞻远瞩、开拓进取的创新精英团队，构成了微软公司取胜的秘诀。所以，企业要立于不败之地，就必须通过各种途径培养和造就具有创新意识、懂技术、会管理、敬业精神强的人才，以迎接新时期的考验。
　　首先，要建立创新人才培育机制。一是制定创新人才计划，确定所需人才。创新人才计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需求状况并进行合理配备的过程。任何一项创新活动，其参与成员都有各自的分工，承担不同的任务，充当不同的“角色”。由于每人承担的任务不同，故对他们的品质、知识以及技
能的要求也有所不同。这些都需要有一个总体布局和安排。二是严格选聘人才，把好“进口”关。世界第一大材料制造企业瑞侃（Ray Chem）公司CEO.P.M.Cood说：“我可能花10%的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见”。在这家高技术公司中，30%的员工拥有博士学位。美国的微软公司人才招聘极为严格，应试者需要通过层层关卡，接受5至6位考官的提问，每次提问大约1小时，中午考官还要利用与应试者共进午餐的机会对他们进行再观察，以利于发现创造型人才。三是加强企业内部培训，提高现有员工素质。根据目前许多企业的现状，无论从名气，还是资金等方面都无法以优厚的条件吸引更多的创新人才，但是我们可以立足自身，加强内部培训，建立起全员培训体系，使全体员工都有不断再学习的机会。还可利用高校的人才培养优势，以开办研修班的形式对企业技术人员、管理人员进行培训，更新他们的知识结构，提高他们的技术创新能力和管理创新能力。黄河实业集团在引进人才方面做得比较成功。他们除了广泛吸引人才，强化内部培训以外，还把企业外部的人才资源也纳入到自己的“人才库”，以“技术劳务付酬”等形式，与国内外40所大专院校和科研院所的300余名厂外专家建立了密切联系。他们开发的新型压机，就是20多名厂外专家、学者共同攻关的结果。目前，他们正在美国筹建“金刚石研究所”，把网络外部人才资源的“触角”伸到了世界高新技术的最前沿。四是创造有利环境，培养创新能力。企业在引进、提升人才之后，应该创造一个良好的外部环境，营造一个自我激励、奋勇争先的氛围。美国微软公司的办公楼群，绿树环抱，像一所美丽的大学校园。公司期望员工像大学生一样孜孜不倦地自发地学习科学知识。尽管其薪酬并不是特别高，但为员工施展才化和实现个人成就与价值创造了适宜的环境与机会。深圳华为公司，是一个充满朝气与活力的群体。5000多名员工，85%以上拥
有大学学历，硕士、博士、高级技术人员和管理人员占60%，国家博士后流动站也在这里“落户”。如此密集、年轻的人才群，为一般企业所罕见，这要归功于华为的集体奋斗精神。在华为大厦，一张颇具创意的巨幅照片格外引人注目：10个年轻人呈扇形靠拢，10只有力的手紧紧相握。在华为人的心目中，每一个胜仗都是团结合作、集体奋斗的结果。华为也是一个高度开放的系统，经常性的跨部门技术攻关和会战是华为的一大“景观”。大家为了同一项任务相聚一起，一年半载又相别而去，在这聚聚散散的流动之中，人们的感情得到了交流，大家的专长得到了发挥。因此，企业领导都应该学会“事业留人，感情留人，待遇留人”，在企业中努力形成尊重知识、尊重人才的浓厚风气，建立有利于人才成长和脱颖而出的机制。
　　第二，要建立创新人才评价机制。工作业绩评价是一个完整的观察、评价和反馈过程。企业对创新人员进行业绩评价，其意义主要在于：为获得奖励或提升创新人员的基础信息；对创新的工作进度实施有效的控制，及时获得反馈，纠正偏差；修正创新人员的配置计划；取得各部门的沟通以助于形成人才培养的环境等。在进行创新人员的业绩评价时，确定合理的评价标准是至关重要的，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规则。相对企业的其它部门人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定。由于创新周期一般较长，对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，短期评价也可以用利润、现金流量等标准来衡量，但对创新过程中的人员分工差异则难以统一评价标准。按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程序，而创造性是很难确定具体目标的。总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准比较适宜；而对于基础研究人员，用权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的参数作为标准可能更为合适；对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制定不同的标准。
　　第三，
要建立创新人才激励机制。随着市场经济的建立，人才的流动性也逐渐增强，那些技能突出的专业人才，将随时可能离开企业，另起炉灶或为他人工作。如何留住人才，充分激发和调动他们的积极性和创造性，将成为企业发展的关键问题。人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，用公式来表达可以写成：创新能力×创新激励=创新成果。可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，因而对创新人员的激励可以通过以下途径：一是扩大创新空间。以多种方式向创新人员提供更多的发明创造的自由。惠普公司允许研究人员用10%的时间从事自已的研究，全公司实验室24小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；雅虎公司每天要求员工对自己的企业“吹毛求疵”；吉列公司积极吸收建议，不断推出创新型剃须刀，哪怕最初赔钱也坚持这样做。扩大创新空间还体现在企业对创新失败的宽容，使创新人员意识到失败是创新的正常代价，从而消除对失败的恐惧感，加快开拓创新的步伐。二是实行物质奖励和精神奖励。物质奖励是对创新人员给予一定物质报酬的奖励方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、免费旅游或疗养等，这是比较常见的激励方式。如海信集团实行“能者多劳，能者多得”、“竞争上岗、课题承包”、“个人收入与创新效果挂钩”等一系列旨在促进人才脱颖而出的政策。技术中心是海信的“科技特区”，人均收入是集团人均收入的4倍。对确有专长的技术专家和管理专家，给予公司股份，采用技术入股的形式，留住科技精英，使之成为企业的股东，构成利益共同体。精神奖励，是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式。包括荣誉称号、奖章、奖状、公开表扬、公司资助参加学术会议等。宝洁（p&G）公司1990年创立了以公司内的创新大王Victor Mill命名的协会，被吸收进协会是p&
G公司的最高奖励，11位技术专家成为创始会员。三是职务提升。这也是奖励创新人员的重要手段，但企业常常会面临提升科技人员的两难问题，因为如果把技术人员提升为管理人员，企业可能得到一个普通的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员，如不提升又会压抑创新人员的积极性。对此，目前西方企业普遍实行了双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以在任意一条轨道上实现职位的升迁，两条轨道的报酬、地位等方面完全是对等的。在3M公司，一位工程师随着其创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升。
　　总之，人才尤其是创新人才在企业各项资源要素中占据首要地位，是企业最重要的资产。企业技术创新能力的高低在很大程度上取决于各类人才的利用程度及效率。企业只有通过适当选择、配备和使用人才，充分挖掘各种人才的内在潜力，做到适才适能、人尽其才，才能使企业在新形势下充满活力，长盛不衰。