新产品开发的时间战略
加速产品开发是企业在时间上获取竞争优势的关键。本文从讨论产品开发时间的定义出发，分析了影响产品开发时间的因素，提出了缩短产品开发周期的对策，如追求渐进的产品创新，改进产品开发过程，运用新技术，由跨职能团队来承担产品开发工作，加强对产品开发前期的管理等。论文进一步分析了产品开发的时间战略的战略优势及其适用性。90年代以来，企业所面临的经营环境迅速变化，市场不断成熟并趋於全球化。与此同时，技术开发的速度加快，产品淘汰率加速，产品生命周期缩短。要在这种激烈竞争的环境中站稳脚跟，企业必须加快产品开发速度。当前，许多着名的跨国企业都已意识到，基於时间的战略，即让新产品快速进入市场是企业全球市场战役中取得竞争优势的关键。那些产品技术含量高的公司，甚至把通过追求时间战略获得竞争优势当作企业文化、企业精神的一部分。
一项由美国联合研究公司(United Research Co )所做的调查表明，60％的执行总裁认为缩短产品开发周期对公司来说是非常重要的，而70％的执行总裁希望在今後的两年中产品开发周期能够缩短10％-20％。1991年，PRTM(Pittiglio，Rabin，Todd and McGrath Ltd )的研究表明，在电子行业，45％的公司相信，只有当产品的上市时间(time-to-market)少於1年时，其产品才具有竞争力。由麦肯锡公司(McKinsey＆Company，Inc )建立的一个经济模型表明，对於一个每年销售增长20％、价格下跌12％的市场，如果高技术产品的开发成本在预算之内，但上市晚6个月，将导致企业在5年内少盈利33％；相反，产品及时上市，但是超预算50％，在同样的市场利润仅削减4％。由此可见，越来越多的企业逐渐认识到作为战略武器，时间的作用几乎等同于成本、生产率、质量，甚至创新，企业应通过加速产品开发来获取在时间上的竞争优势。
一、有关产品
开发时间的定义
有关产品开发时间的英文表述有多种，如Product development time，time-to-market，cycle time，lead time，new product delivery time。目前对产品开发时间比较统一的定义是指从产品构思、概念产生开始，到产品最终上市为止的一段时间，确切地说就是指从有关资源被分配给专案开始，到产品经规模生产而上市并证实为顾客所满意为止的那段时间。它包括从产品概念开发到设计、制造到最後上市的全过程。
这要特别注意开发时间的起点和终点的具体确定，Griffin的研究认为对“概念到生产”时段的不同定义将影响到对开发时间的度量。由於产品开发“早期”的起点有一定的模糊性，针对不同的起点，产品开发时间相应地有三种不同的定义：一是开发时间(Development Time，DT)，指从产品的具体设计开始到产品最终上市。这种产品开发时间的度量方式反映了在产品功能已经确定，即产品概念设计已经完成的基础上，产品开发的效率；二是从概念到顾客时间(Concept to Customer Time，CCT)，指从确定产品功能的概念设计开始到产品最终上市，这种度量方式可以反映出在已知顾客要求的基础上，产品概念设计的艰难程度；三是总开发时间(Total Time，IT)，指从产品构思开始到最後上市，这种度量方式可以综合地反映出企业确定目标顾客、细分市场、制定产品战略的能力。
理论上，开发时间的起点应从产品最初的构思开始。有些公司往往忽略这一点，认为在产品构思阶段，新产品开发项目还未正式开始，他们往往花费几个月甚至几年的时间考虑是否进行有关的产品开发，而且不能及时作出有关决策，以致於最终错过了市场机会。至於开发时间的终点，应该是达到规模生产而且顾客满意为止。有些公司把产品还未达到规模生产而匆忙上市的时间，当作产品开发的终点，由於此时产品的性能及其生产还不
稳定，这样就低估了产品开发的时间。
还有一些更加狭义的看法，认为产品开发时间是指任务被分配给开发小组(工程设计人员)开始，到设计完成转交给制造部门为止。这种观点错误地认为开发活动只在工程部门或R＆D部门发生，与制造过程无关。实际上，开发活动是一个复杂的、反复的过程，在这一过程中设计与制造应密切配合，形成一体。这种观点的另外一个错误就是忽视了产品开发的前期--产品概念形成阶段，实际上，产品开发的前期是影响产品开发时间的一个重要阶段。
对开发时间定义的不同，会直接影响到企业与其竞争对手之间比较分析的结果，因为不同的企业对开发时间的度量可能不同。同样，作有关研究采集资料时也面临这样的问题，值得注意。
二、影响产品开发时间的因素
一些学者已经针对影响产品开发时间的因素作了实证研究。Griffin发现，产品的代别(Product generations〔(即产品是第几代)、产品的复杂性及产品开发过程的类型都会影响产品开发的时间。McDonough等人在研究中发现，领导风格也会影响产品开发速度，而专案的技术来源则缓和了领导风格与开发速度之间的关系。McDonough等人在以後的研究中进一步指出：技术、项目领导及项目小组的特点将影响产品开发的速度。Abdul Ali在对129家小型制造公司进行调查分析後，得到如下结论：产品的创新性、新颖性，以及产品的技术含量将影响产品开发周期。具体地说，产品的创新性越高，产品开发周期也就越长；产品技术含量越高、产品越复杂，产品开发周期也就越长。由此可见，渐进式的产品创新相对革命性的产品创新，产品开发的速度要快。综合来看，影响产品开发时间的因素有以下几个方面：第一，产品本身的特点。产品的复杂性、创新性及产品技术含量将影响产品开发速度。第二，产品战略。产品战略不同，其产品开发速度也将不同。比如，若产品只是微小改进或市场重新定位，则产品开发的速度就会快一
些，而若产品是重大改进，或对公司和市场来说是全新的，则产品开发的时间就会长些。第三，产品开发过程的特点。不同的产品开发过程也会对产品开发速度产生不同的影响。第四，开发组织的特点。承担产品开发任务的专案组织形式不同，也会在不同程度上影响产品开发速度。第五，领导的特点。对产品开发过程及其相关组织采取不同的领导方式将对产品开发速度产生不同的影响。第六，现有产品结构，企业所面临的竞争环境也将影响产品进入市场的时间战略。
三、如何缩短产品开发时间
通过对影响产品开发时间的因素分析，我们可以相应地找到缩短产品开发周期的突破口。缩短产品开发时间可以从以下几个方面着手：
(一)通过追求渐进的创新来缩短产品开发周期
随着产品属性的增加，开发的风险和复杂性也将成几何增长，因此对产品进行小改小革，将有益於缩短产品开发周期，同时，通过增加产品改进的次数也可以达到最後创新的目的。
日本三菱电机公司的三马力空调在1980年到1985年五年间的创新，就是一个渐进创新的过程。
1980年以前，三菱电机的空调技术与美国空调厂家基本处於同一水平，自此，三菱电机开始了渐进创新。
1980年，三菱电机开发了运用积体电路控制空气调节循环系统的新产品。
1981年，以微处理器替代积体电路，并进行了两项重要的创新：
快速连接氟里昂管线。以软管搭扣连接的氟里昂管线，代替由铜管弯曲、焊接的管线。
布线简单化。微处理器的运用使得两线连接代替了原有的六线连接方式。
上述两个创新使得产品安装简单化且更可靠，因此扩展了产品分销渠道，增加了需求。这段时间的产品创新基本上是产品性能的改进。
1982年，三菱电机引进了技术先进的新式空调，即由一种高效的回圈式压缩机替代了老式的往复式压缩机，由此提高了能源的利用效率。
1983年，三菱电机又给空调加置了感应器，增强了微处理能力，进一步改善了能源的利用效率。
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984年，运用换流器，更大程度地提高了效率。
上述产品变化过程是逐步的、稳定的，而同时又是频繁的、快速的，通过这种创新过程，三菱电机在全球家用空调器产业中终於处在了技术领先地位。
与此同时，1985年，美国的空调器厂商还在争论是否运用积体电路技术。他们的产品开发周期一般要四到五年的时间，因此这项技术创新要到1989年或1990年才能实现。这使得美国的企业在空调器制造方面失去了技术领先地位，甚至落後於三菱电机整整十年。
缩短产品开发时间的一个重要突破口就是改进产品开发过程，也就是说，通过对产品开发过程进行再造而达到缩短产品开发周期的目的。具体来看，首先，要剔除每个开发阶段中的“松弛”活动，精简开发过程。所谓“松弛”活动，就是组织中存在的不必要的、官僚的程式；其次，并行进行有关开发活动。假设产品开发需要经历机会确定(opportunity identification)、设计(design)、预测试(pretest)、市场测试(test market)和上市计画(launch planning)五个阶段，如果按照串列的开发过程，每个阶段的任务由某个职能部门承担，而完成任务的结果被“越墙”传递给另一个部门，以便执行另一阶段的任务，依次类推(见图1)。如果部门之间不能有效沟通，就会经常发生返工、修改。如，市场营销部门可能认为产品未能按市场所能接受的准则进行设计，因而将方案返回给设计部门，要求修改；生产部门也可能因为现有的机器设备不能按设计要求进行生产，因而将方案返回给设计部门。这些返工无疑将增加开发时间和开发成本。如果按照并行的方式进行开发，则产品的初步设计可以根据早期所掌握的资讯，在机会确定阶段结束之前就开始，而对顾客需求的预测则可以根据粗略的产品原型，在设计阶段完成之前就开始，而上市的广告计画则可以基於初步的顾客测试，在市场测试完成之前进行。
日本汽车制造行业新产品开发所需时
间平均为43个月，而美国和欧洲的同行则需要62到63个月，这正是日本的企业对产品开发过程改进的结果。但是，并行的产品开发过程需要特别加强的管理，如更加顺畅的沟通、开发人员的紧密合作等等。
(三)运用新技术来优化产品开发过程，进而缩短产品开发时间
资讯技术是企业对产品开发过程进行改造的技术保证。如CAD／CAM技术的运用可以提高工程师的工作效率，而且保证产品由工程向制造的快速转换。例如用CAD／CAM系统来设计印刷电路板，工程师根据对制造成本和可靠性的类比来设计草图，然後有关软体可以代替绘图员的工作进行详细的几何布局、积体电路排版，并安排数位控制模具。这在很大程度上缩短了产品设计和制造的时间并改善了设计。有些专家甚至认为依靠这一系统，开发过程中的原型测试可以省去，进而可以节省工程设计的时间。另外，其他资讯技术如电子邮件、可视会议(video conferencing)、群件(groupware)等都可用来集成产品开发的各项活动，促进各职能部门之间的沟通。
(四)由跨职舱团队来承担产品开发工作
跨职能团队成员包括R＆D、工程设计人员、市场营销人员以及来自生产和制造部门的成员，除此以外还应包括客户、供应商等外部人员。需要强调的是，顾客的叁与应该在产品开发的早期，另外，市场营销人员与工程技术人员(包括R＆D、设计和制造)的合作也应该从开发的早期就开始，这样可以避免因顾客对最终产品的设计不满意而要求设计返工，造成开发时间的延迟。供应商也应该叁与到产品开发的早期活动中来，及时提供原材料、零部件供应方面的资讯。实际上，所有部门及成员之间都应建立紧密的合作关系，领导人员要用“整合”的观点，指挥协调各职能部门、及战略合作夥伴之间的关系，这样有助於并行地承担开发工作。如美国Hallmark贺卡公司组成一体化的跨职能团队(integrated cross-functional teams)，
屏弃过去“越墙式”的顺序开发过程，进行并行设计，重建他们的新卡开发过程，使得新卡上市时间减少了8个月。
(五)加强对产品开发前期(fuzzy front end)的管理
产品开发的前期阶段被认为是缩短产品开发时间的一个很大的突破点。产品开发的前期阶段即产品概念初始阶段，包括产品构思的产生及概念的筛选。这一阶段虽然成本支出不多，但对今後成本支出的影响却很大。对这一阶段的有效管理可以保证以最小的支出节省最多的时间，而这一点往往被经理人员所忽视。产品开发的前期往往会占用较长的时间，因为这时公司对有关责任分配不明确，即存在“模糊”(Fuzziness)；另外，产品开发信号与市场机会的不相匹配也会造成产品开发前期占用过长的时间。对每个产品来说，其机会视窗往往是确定的。当市场上没有该种产品时，此时市场机会最大，但对於公司来讲，此时产品开发的紧迫感却比较低，因为对市场机会认识不足，对竞争者的威胁也体会不深。只有当竞争者开发出产品并占领市场以後，公司才会感到有很强的紧迫感，而此时，机会视窗的获利高峰期已经过去。这就造成了产品开发信号与市场机会不相匹配的状况。加强对产品开发前期的管理，就是要在开发的早期就树立紧迫感，抓住市场机会，加快产品开发。
四、时间战略的战略优势
基於时间的战略的出发点就是要缩短产品开发周期，其战略优势具体体现在以下几个方面。
(一)可以延长产品寿命，进而增加产品的销售收入和利润、增加市场的占有率
缩短产品开发周期也就是相对地延长了产品寿命。比如，一个产品的生命周期有5年，如果能够1年以後上市，则可以有4年的获利时间，而若花2年时间才能上市，则只有3年的获利时间；另外，第一个进入市场的产品在开始时拥有100％的市场，产品进入市场越早，获得并保持大的市场份额的机会越大。对那些转换成本(switching cost)比较高的商品，由於顾客转而消费其他产品的成本比较高
，顾客将保持对领先上市的产品的忠诚度，如软体业，顾客一旦购买并使用了某种软体，将习惯於该类作业系统和电脑语言，很难再转而消费其他产品，这样对於最早上市的产品而言，其市场占有率不但很大而且还将得以保持。
(二)可以通过价格和成本优势增摄企业的蠃利能力
如果企业的新产品能够早於竞争者进入市场，就可以自由定价，从而获得较高的边际利润；而当竞争者的产品出现时，虽然价格被迫降低，但此时企业制造产品的学习曲线又可领先竞争者而下降，比竞争者提前达到规模经济的效果，增加了企业的盈利能力(见图4)。
(三)具有快速产品开发能力的企业能够根据情况选择开发时机
具有快速产品开发能力的企业，在新产品上市日期给定的情况下，企业可以选择产品开发专案较晚开始，而不是使开发较早结束。产品开发专案启动晚，可以等待时机，即等到有关技术成熟，其成本曲线降低以後再开发相关产品，同时也可以降低企业自行开发有关技术所带来的风险。如今，许多产品都包含技术含量高的元件，如微处理器，具有快速开发能力的企业往往等到晶片的成本降低一半以後再快速进行有关产品的开发，这样既使产品与竞争者同时进入市场，企业仍然拥有制造成本低的优势。
(四)快速上市可以增强企业形象
一些企业把“快速”当作一种策略，他们加快产品开发并不仅仅为了增加企业利润，而且为了通过提供创新的产品，塑造企业作为创新领先者的形象，从而增强企业的竞争力。
五、产品开发时间战略的适用性
应该认识到，追求时间战略是企业获得竞争优势的一个方面，时间是产品开发的其他战略目标，如质量、成本的补充而不是替代。一些大公司如惠普、因特尔、施乐等都曾报导，在大幅削减产品开发时间(高达50％)的同时降低开发成本、改善产品质量。
然而，加速新产品开发过程并不一定对所有公司都有效。快速产品开发战略对一些大型、复杂的项目并不适合，因为大型专案往往要求复杂的组织结构与其相适应；对於需要进行相应的基础技术研究的项目，快速开发战略也不适合。
无论是基於成本的战略、基於质量的战略还是基於时间的战略，都各自有其发展过程、战略优势和适应范围，对於企业来说并不是某一时期只能采取一种战略，相反，往往采取几种战略的组合以期达到战略均衡。
