文思创新 与风险资本共舞
北京中关村软件园，一排排三层的楼房比肩而立，华夏科技大厦位于其中。欧美软件外包的领军企业之一——文思创新（简称文思），就居于大厦的三楼。楼外，深秋的阳光安详而温暖，鸟鸣啾啾；楼内，灯火通明，前台接待处，应聘的人员络绎不绝。
2006年11月1日下午，文思创新的CEO陈淑宁会见了记者，他的心情显然很好。简短的寒暄之后，便说："昨天我们的执行副总裁Jeff参加了一个会，会上大家都知道文思创新。因为有人问红杉资本的张帆在中国最成功的投资是哪个，他说是文思"。话不多，语气中透着一丝得意。
我们现在不急于上市
文思是1995年成立的IT信息与服务企业，软件本地化曾是它的主要业务。不过，现在打开它的网站，你会发现它已经发展成了一家为高科技、软件、金融服务业、电信业、制造业、零售业等领域的全球客户提供企业解决方案、质量保证和测试、应用软件开发与维护、本地化与全球化和业务流程外包等服务的IT企业。
作为国内目前发展势头最猛的欧美软件外包企业之一，2005年美国风险资本DCM联合联想投资，投给文思近1000万美元。2006年美国著名的风险投资红杉资本联合DCM、联想投资再次投给文思创新几千万美元。风险资本的不断涌入，人们不禁猜测：文思创新会成为第一家在美国纳斯达克上市的中国软件外包企业吗？
事实上，文思创新的CEO陈淑宁，也曾定出2007年登陆美国纳斯达克的目标。但是当记者询问上市工作进展的情况时，陈淑宁迟疑了一下："上市……我现在不想说时间表了，不想跟别人比这个东西。"这出乎记者的意料。
从国外的风险投资商手里融资，然后包装登陆美国纳斯达克，这些年几乎成了许多企业发展的一种固定模式。为什么前一阵定下了时间表，现在不想谈这个问题呢？是不是中间发生了什么变故？
陈淑宁笑了，有些自我解嘲地说："04、05年我是热衷
于谈这个问题，那时候头脑发胀嘛。拿点钱，走路就想横着走了。现在冷静下来，就不去比了，比第几家上市……（因为）我一说07年上市，就有人说他06年上市。还有人弄出个集体冲击纳市的计划。我是希望我的竞争对手成长。只有这个行业真正繁荣了，行业内的企业才能真正从中受益，一花独放不是春。我们也没有发生变故。上市只是公司发展的一个手段，并不是一个终极目标。企业一定要成熟之后再上市，否则上市后如果运作得不好的话，对公司是个很大的伤害。科利华是个例子，亚信也是。亚信，每年要付给SEC那么多钱，那么多手续费。所以我说文思是追求上市的，但不和别人比时间，不是为了上市而上市。"
话虽如此，可是一般风险投资商在三年内见不到回报的情况下，就会对企业失去耐心。他们给企业投钱，是要套利的，而不是来做活雷锋的。不尽快争取上市，怎么套利？而且，如果不是同类企业中第一个上市的话，广告效应和对投资者的吸引力都会大打折扣。
"那要看对谁了，对文思，他们有足够的耐心。昨天红杉资本的投资人给我打电话，劝我耐心点，不要有压力，不要听别人说要买，你就买。Michael Moritz，《财富》杂志评为全世界第一名的投资者，就是他投资的Google。他大概在三个星期前，在红杉成立一周年的时候，抽了两个小时的时间和我们部分管理人员交谈，其中一句就是：'你的增长已经足够了，为什么还要去做M&A（并购）？'"陈淑宁说这话的时候，依然笑容可掬。
陈淑宁承认第一个上市的软件外包公司会得到媒体无偿的大力宣传，会赢得很多眼球，会在投资者心目中树立信用好的形象。但是在他看来，风险投资商看中一个企业的不仅仅是成长的潜力，还有稳健经营的作风。他不想因为要和别人攀比，在没有充分准备的情况下仓促上市。科利华是陈淑宁反复提到的因为上市而失败的公司。他笑言，当初他在上海的公司与科利华同处一座楼，自己的公司只有一间房，科利华
占了几乎一层楼；但是几年过去了，科利华只有一间房了，而他的公司则占了一层楼。看来科利华上市导致败走麦城的教训，给局外人陈淑宁的印象太深了。
虽然不再刻意追求第一个在美国纳斯达克上市的中国软件外包企业的名声，但这并不意味着文思创新放慢了上市的步伐。据说风险投资商对媒体挖出了投资文思的资金数目很不满，可能来自风险投资商的压力，也可能来自同业攀比上市时间的压力，迫使文思不得不低调行事。兵法云："出其不意，攻其不备，"不想谈上市时间表，或许是烟幕弹也未可知。
内外兼修 继续扩展
风险投资商在不到两年的时间里，投给文思创新近4000万美元的资金。在许多人看来，这下子文思发达了。对于2004年春节还因扩张过快，差点导致资金链断裂的文思创新来说，这更是一笔巨款。
但是这巨额的资金，不是交给文思放在银行或者股市来生利的，而是要文思想办法花掉并变成生产力，用来挣大钱的。陈淑宁坦言："我现在压力就很大，拿了很大一笔钱，得把它变成生产力。怎么把它变成生产力？不是说买三个奔驰就能变出来的。"
事实上，文思创新拿到投资商的钱之后，展开了一系列的收购兼并行动。2005年10月，文思收购了联信永益国际业务部，2006年9月合并博大正方。目前正在与其它几家软件企业 谈判 收购兼并事宜。
这是文思将资本变成生产力的一个简便手段，也是文思员工急剧扩大的一个重要原因。文思的营业额从2004年的1亿元左右跃升到2006年的4亿多，人员则从2005年的1200人急剧增长到2006年10月的2300人。
公司规模的飞速扩张，给文思创新的管理工作带来了新的问题。毕竟，管理1000人的团队，与管理将近3000人的团队要求是不一样的。
"我记得柳传志问我管理的问题，我当时都给予了否定的回答。他说：'你知道自己不行，能够意识到这些问题、意识到自己的缺陷，就已经成功了一半。'
所以，如何管理好公司在当时是个大问题。"
怎么解决这个问题？陈淑宁说，文思创新通过修身养性、练习内功来提高管理。引进 留学 海外、有跨国公司工作经验的海龟是重要的举措。海龟们一会将跨国公司的规范管理引入公司，改变公司文化中过于追求短期利益而采用的圆融变通的中国式做法，二是能够帮助公司发展跨国业务。
提到他的海龟高管层，陈淑宁开心得很："我的业务中，突出的是ODC (离岸研发中心)。国内没有哪一家公司有这么多ODC。这是我们带头做起来的。我们还有用B.O.T.模式建立起来的ODC。在国内我们是头一个。当时竞标的时候，这是一个很新的概念，很多人不知道提案怎么写。但是我们有海龟，有头脑。打个不雅的比方，就算他们没有吃过猪肉，但是他们看见过猪跑，知道猪长什么样子，回来我们就画一个呗。这样，文思建立了第一个ODC,也为以后的同类业务开创了良好的开端。"
文思两年并购了两个公司，虽然不多，但是不同公司具有不同的文化。新并入的员工是否认同文思的公司文化，是一个非常具有挑战性的问题。最著名的惠普并购康柏案之所以失败，就是败在两个公司的 企业文化 势同水火、无法融合。"我们的业务拓展部目前正在协助 人力资源 部门做一个项目，就是 企业文化 的提炼和传承。这实际是我们最大的挑战。"
改建硬件设施，也是文思修炼内功的一个重要举措。从1995年创办了文思创新到现在，多年来在国内外市场上的摸爬滚打，使陈淑宁对软件外包行业有了很实际的看法。在陈淑宁看来，一个软件外包企业如果没有800人，就不要提什么宏伟计划，不要摆花架子。扎扎实实干活，考虑下个月准时给员工开工资才是正经事。超过2000人才可以考虑宏图大业。
但是现在不一样了，目前文思的人员规模已经超过了2000人，进入了快速发展期。"我们开始考虑发展问题。所以我现在开始考虑要加大内部投入。以前我老是挨人骂，说我是老土，现在我洋
枪洋炮上来了。 ERP 原来是为了省钱自己开发的，现在都要换成Oracle/PeopleSoft的产品了。"陈淑宁有些志得意满。
修炼内功，意味着资金、资源和精力将更多的放在企业内部，企业会不会因此放慢发展的脚步？陈淑宁断然回答："继续扩张。"在他看来，修炼内功是为了更好的扩展，而不是停下来进行整顿。
采访后记：
陈淑宁是个很有意思的人，在记者临走前，他嘱咐说："刚开始我做企业，文思只有IBM一个客户。IBM是一个非常非常负责的公司。当时它的人就对我说，你作为一个企业，不能只做我的生意，如果IBM倒闭了怎么办？我说IBM不会倒闭的。他说你要假设它倒闭了。我说为什么要做这样的假设？他说那你就是抬杠了，是不是？假设我倒闭了你怎么办？我说那我就找别人做生意。他说这就对了。文思公司很多地方用蓝色，为什么？就是对IBM感恩。我的第二个客户是微软。我当时提出一个口号：'宁赚微软九毛，不赚IBM一块钱。'意思是说公司要按多元化去运作。结果有的记者没有理解，写成微软这个客户更好，IBM不行。其实这些大公司对我们非常负责，他们把这种合作看成是一种投资。你要有机会就帮我更正一下。"
文思创新简介
文思创新软件技术有限公司创建于1995年，是面向北美、欧洲的IT外包服务提供商，也是中国最大的软件外包公司之一，被国家科技部认定为"中国软件欧美出口工程"（COSEP）A类试点企业。
文思创新的主要业务，是为全球范围的客户提供软件应用系统集成套件、应用软件开发和维护、软件产品开发、质量保证和测试、全球化和本地化以及业务流程外包服务。
文思曾经创造了中国软件外包的几个"第一名"：
中国第一家获得风险投资的软件外包企业；
中国第一家BOT模式（Build-Operate-Transfer 建设－运营－移交）的施行者。