谈到瑞典著名汽车品牌VOLVO， 人们最先想到的会是以平安著称的小轿车。其实VOLVO的轿车业务曾经于2001年出售给美国福特汽车旗下的豪华汽车集团，如今真正属于VOLVO汽车集团的是重型卡车和客车业务，沃尔沃卡车公司是沃尔沃集团麾下规模最大、实力最强的公司。
VOLVO卡车早在上个世纪70年代即进入中国，但是直到90年代末， VOLVO卡车还只是个无名小卒。 依据VOLVO中国公司提供的一份独立市场报告显示：1997年，在中国市场只要27辆的销售业绩， 面对偌大的中国物流和运输市场, 这个数字基本可以疏忽不计。
但是状况却在短短的几年间发作了逆转，1997年，VOLVO卡车在出口高端重卡车市场的占有率仅为0.4％，1999年上升至7％～8％，2002年到达 12％～15％，而2003年则一下子上升到30％左右。2003年VOLVO卡车在中国售出了将近1100辆, 其销售量超越一切欧美重卡公司在中国销量的总和，是第二名奔驰卡车年销售量一倍多。这个数字让VOLVO牢牢坐稳了出口高端卡车第一的位置。做到这一切， VOLVO并没有采用中国消费者所熟知的价钱武器，恰恰相反，VOLVO卡车的价钱在同级别卡车中最昂贵。
这头名副其实的紫牛是如何在短短的7年间书写这样的传奇的呢?
市场调查：
卡车不是车而是赚钱的工具
客户需求的真正满足是完成市场成功的前提， 虽然VOLVO卡车在1997年最困难的时分仅仅有87万元的年度市场费用预算， 但还是破费了巨资延聘了独立市场调查公司在重点地域和行业停止了极为详尽的目的用户市场调查。 调查内容触及品牌认知、 购置习气、 用车习气、 配件购置习气、广告/促销和购置方式等等方面。
VOLVO卡车经过对中国用户少量的调查剖析，找到了客户的真正需求。正如VOLVO卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚
钱的工具。”
不思索主人的需求而单纯地强调VOLVO卡车的平安、温馨、高质、拙见—VOLVO发现了公司前期失败的缘由。
VOLVO卡车中国公司：
一个物流系统集成效劳提供商
需求发现了，如何能满足客户的需求成为一个难题。
VOLVO 经过调查发现， 虽然很多客户很明白买车就是为了赚钱， 但是他们往往片面地尽量紧缩购置汽车的投入，但是却在很多方面存在庞大的糜费。比如，从物流占GDP的比例来看，普通兴旺国度在10%以下，韩国是16%左右，中国如今是20%多；再比如，中国公司运输车辆应用和完整率平均只要 60%多一些， 与兴旺国度98%的运用和完整率相比， 产出效率的低下显而易见。
基于此， VOLVO公司提出了物流本钱概念而非单纯的“吨公里”本钱概念。VOLVO卡车以为，一家运输公司经济利益的表现，不是购置运输工具—卡车时取得的最低价钱，而是其最终完成的最拙见值。企业不应只核算买一台车要多少钱，还应计算买了车之后，每公里的物流本钱是多少。也就是说，产品仅仅是全体方案的一局部， 产品价钱仅仅是价值的组成局部。
“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”
在这样的理念基础上，VOLVO 推出了客户价值函数公式，即客户价值= 卡车完整运用率×吨位×速度×吨公里收费—消耗—折旧。正是这个函数公式，改动了消费者对VOLVO的认知，奠定了VOLVO卡车在中国的成功基础。
更为重要的是，从客户价值最大化角度动身，VOLVO卡车中国公司在角色上发作了庞大的转化：从一个单纯的卡车销售和消费商转变为一个物流系统集成效劳提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。虽然这在IT业界曾经是一种提高公司产品附加值的成熟形式，但用在重卡行业的运用却是十分共同和新颖。
基于下面的公式, 沃尔沃卡车全力为其客户树立一个以运用VOLVO重卡为
中心的高效运营方式：经过提高卡车完整运用率， 提高运输速度和吨位，大大提高顾客的客户价值，从而使原本高昂的价钱被大大提升的盈利和本钱浪费所抵消。而这正是VOLVO卡车和公司所擅长的。
除去产品的高质量不说，沃尔沃卡车在对每位潜在客户的运营状况停止细致深化的剖析基础上，依据客户现无状况，为其度身定做制定物流处置方案：关于每个潜在客户， VOLVO会针对每位客户的详细实践，提交一份该客户最长达5年的每个月产品周转量的完整测算，方案和测算包括每个阶段每一方面，甚至可以不时算到油价坎坷所惹起的敏感度剖析。经过测算剖析报告，VOLVO有效地协助客户抓住时机取得物流业的“赢利点”。物流方案提供商的角色关于促进客户观念的转变发生了至关重要的作用。
例如： 在针对一家快速消费品世界巨头的卡车销售中， VOLVO卡车破费了18个月的时间对公司物流要求和运输形式停止了深化的调查、研讨并最后提供了详细的运输方案设计。理想证明，这套方案使该公司在卸货时所破费的时间由以前的80分钟降低到7分钟，吨公里本钱降低了30%，VOLVO也自然赢得了客户大额订单。
在降低客户消耗上， VOLVO异样下足了时间。随着公司规模扩展，沃尔沃卡车树立了按沃尔沃卡车全球通用规范规划树立的4S销售效劳中心。该中心实行24小时效劳，客户在场区内可以享遭到专业维修人员和沃尔沃公用维修设备的悉心效劳，此外，由沃尔沃公司专门设计并改装的活动效劳车还将随时奔赴客户的不时之需。凡有客户存在而又暂无左近网点的中央，沃尔沃卡车也是24小时提供效劳。
这一切都使客户价值函数在不改动折旧的状况下大大提高，完全超越了购置廉价卡车所给主人带来的价值。
延伸价值链，稳固运营形式
VOLVO 在树立与下游目的客户价值链同伴关系上花了很多精神， 除了协助客户提供一套量体裁衣的运营方案外， VOLVO更是协助客户完成赚钱—盈利—开展的运营之路，从而失掉客
户认可。正如VOLVO卡车中国公司的销售理念之一：“只要赚了钱的客户才是满意的客户”所说的那样，由于客户需求失掉真正满足, 他们才真正满意，也才会在业内带来口碑效应，不但他们最终成为VOLVO卡车的忠实客户，还会为公司带来越来越多的新主人。
与此同时， 基于对客户价值最大化的进一步思索，沃尔沃卡车公司也末尾树立与下游企业的协作关系，进一步扩展了价值链体系。例如，VOLVO 曾经与中联重科、上海华建等业界知名企业树立了良好的协作关系，结合为修建范围的最终用户提供优质的售前咨询、驾驶员培训和售后效劳；与中集、美孚、米其林等效劳商结成战略联盟，使价值发明和交付体系不时降低，让用户增加停车时间，最终增大收益。
管理学原理通知我们，正是随着价值链的不时延伸，在客户参与门槛被不时抬高的同时他们坚持现有运转形式的既得价值也会越来越大，忠实度自然显而易见了。而这些都是暂时的价钱倾销手腕无法完成的临时效果。
从客户价值最大化角度动身，VOLVO卡车中国公司在角色上发作了庞大的转化：从一个单纯的卡车销售和消费商转变为一个物流系统集成效劳提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。