指导者要“抬头看路”
在现代企业 ，人员的活动变得越来越频繁，企业炒掉高层管理人员的事也屡屡发作，为什麽会出现这种状况?
商业竞争的加剧，全球一体化经济的构成，外表上是促进了企业的兼偏重组，但内在的，它让团体与组织的关系发作了变化，这种纽带一抓紧，团体终身就不再只是依靠於一个企业。
对於一个企业来说，要招很多人是很容易的，但是要选拨一个好的指导者却十分难，目前国际企业在选拨指导方面存在哪些效果?对指导与管理的区别更多的是在归结总结?
这并不是新知识，只是如今这两种角色的职能分化得凶猛，以前的指导只知道“抬头拉车”，如今他们应当更多的“抬头看路”了。我们经过火析研讨，结论是做得好的指导在微观管理的层面上表现尤其优秀。其实这些素质原本就存在，我们只是把他提出来，方便企业选拨优秀的指导者。
评价中心选拨优秀指导
说到选拨，有什麽好的方法?
过去的选拨方法比拟复杂，如今愈加片面了。其实心思学的测评方法也就那麽几十种，关键是不同的方法，在测量不同的素质时有不同的效果。如今国际上通用的做法是树立评价中心，运用多种方法片面地搜集资讯，综合资讯。在选拨的进程中，一方面要留意方法的搭配，另一方面还要留意资讯来源的多样化，这样可以保证做到片面综合的评价。另外十分关键的一点就是对测评师的选择。由于测评是一项十分专业的任务，对资料的剖析、归结、总结都有专门的技术。一个优秀的测评师，可以极大地提高测评的效度，为企业准确的选拨指导提供有效的叁考。
对资料剖析的重要性，其实，不同时期、不同企业的不同岗位，对人都有不同的素质要求，也就是说在选拨之前，应当还有一个岗位剖析的任务要做，这个怎麽做?
岗位剖析也叫唱任务剖析，它是整个选拨的基础性任务，我们依据岗位的职务、职能及目的来剖析，要达成目的应当具有哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是依据任务剖析的结果设计选拨的方法
，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拨方法，以确保选拨的效果。
改造指导不如选拨指导
为什麽如今更多的提法是选拨指导，而不是改造指导?
社会在变，企业在变，企业的指导者也必需要变。但是要改造一团体是很困难的，何况是改造一个曾经成型的指导者，也许在短期内某些人的做事方法、思想方式外表上会有所改动，但内在的文明、习气等是很难改动的，尤其是在某种体制内的改造。而且企业往往会为了这种改动付出高昂的本钱和代价。相比拟改造指导，选拨一个新指导则要轻松得多，有效得多。
那麽有了好的工具能否就一定能选稻棠指导者?
不一定。其真实整个选拨的进程中，工具效果并不是关键效果，它不是包治百病的良药，只是为企业选拨人才提供一份准确的剖析报告或许建议书。这份报告能否能发扬出它的效能，还要看企业如何运用它。选拨其实有两个中心效果：一是考什麽；二是怎麽考。假设这两个效果不弄清楚，企业即使有最好的测评工具，请最好的测评师，也很难选到优秀的指导者。这一点需求测评机构来协助企业做，要结合企业的结构、行业特徵等，先给企业一个大的框架，在这个框架之内来剖析人、选拨人。还有很关键的一点是谁来考，谁是选拨的主体，效果评价由谁来做，这些都是影响评价质量的关键效果。这些效果都关系到企业决策层的决计，他们对选拨认同度的上下，都将会直接影响到选拨的效果。