把握企业文化建设的规律

把握企业文化建设的规律防止走入误区
　　
　　当前，许多国有企业至今对企业文化概念迷惑不解或半知半解，存在着严重的认识上的误区。特别是企业的主要领导者在认识上的偏差，导致企业文化建设推而不动，促而不进。其表现在：
　　认为企业文化是虚的，没有什么用途，没有企业文化，企业照样运转。或是认为企业文化是万能的，无限地夸大企业文化的作用，把企业文化扩大化。存在这种想法的往往是企业主要领导者，主要根源是思想上还没有建立企业文化的概念，没有引起高度重视。
　　认为企业文化就是思想政治工作的替代词，或是群众性文化体育活动、标语和口号。这种思想的存在多数表现在一些思想极端的企业领导者身上，存在这种认识的思想根源是对企业文化内涵的理解迷惑或半知半解。
　　认为企业文化就是一本理念手册或是规章制度汇编或是一本VI手册。只要组织几个人闭门造车，或请咨询公司套用现成模板，总结几条新名词，撰写一些标语口号，附上解释，印成小册子，而后隆重推出，企业文化建设就大功告成了。这种观点的根源是没有深刻理解企业文化的真正内涵，是对企业文化的歪解。
　　诸如此类的认识偏差还有许多，如：企业文化就是一把手文化，企业文化就是员工的文化生活，或者把知名企业的企业文化拿来模仿，改几个字就成为自己的企业文化等等。
　　上述几种认识或只看到了企业文化的一少部分，或只看到了企业文化一些表现形式，或只看到了企业文化的载体，对企业文化的深刻内涵作了片面的局限的理解，对企业文化建设工作带来十分严重的危害。
　　
　　把握建设规律
　　
　　只有让企业文化真正融入企业战略、人力资源、品牌建设、经营管理等各环节中去，能解决企业实际问题的企业文化建设才是企业所需要的企业文化，才是企业文化建设的真正目的。要解决这个问题，首先要对企业文化建设有个正确的认识，按企业文化建设的规律办事。
　　企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝
聚力的大小。在现代企业管理中，文化的作用已越来越为人们所认识，只有真正理解了企业文化的理论结构与深层涵义，才可能真正做到将理论与实践融为一体。如果对企业文化的内涵理解不深或存在片面性，就会出现形式主义，远离企业，达不到企业文化建设的目的。因此，处理好内涵与表层的关系对于促进企业文化建设取得实效有着重要的作用。
　　企业文化建设是一个系统工程。归纳几句响亮的口号，设计几个漂亮的形象，远不能构建出优秀的企业文化。优秀企业文化的构建，不仅要按照企业文化的“精神、制度和物质”的构成层次，对构成要素进行设计构建，而且要对照所选择的企业文化目标模式，对企业组织的其它构成部分进行清理和调整，以实现其相互融合，同时还要把企业文化进行有效管理，以保证其完整性和发展协调。
　　企业文化建设是一个动态的过程。在进行企业文化建设过程中，我们首先要对现有的企业文化进行定期的分析和评价，使之准确呈现现有企业文化的特征，并把现实与期望的差异进行比较，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。在全面把握企业文化的历史、现状与未来期望之后，在全面了解企业组织状况、企业以及员工的行为习惯之后，在清晰了解企业未来要达到什么样的目标之后，在了解了企业现在的企业文化与理想的差距之后，必须加强企业文化的长期建设，规范企业文化日常管理。
　　建立企业文化建设中的管理制度。在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，建立科学的完整的管理制度，以规范企业文化体系构成、规范企业文化诊断评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能，加强责任落实与考核。企业文化建设或再造的导入与实施是一个长期的过程，是一个企业文化诊断、提炼、修订、导入、传播、深化等一系列有
机联系的运作，并按一定的顺序来进行。
　　把握好企业文化建设的三个关键重要环节，即把握精神文化，为企业提供强大的内趋力；把握行为文化，为企业提供强大的保障力和牵引力；把握物质文化，为企业提供强大的提升力。把握好这三个关键环节，就能把企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位有机地结合起来，形成企业文化的整体模式。
　　
　　员工广泛参与和认同
　　
　　在企业文化建设中，企业家或“一把手”的地位和力量确实不可代替，企业文化建设只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”个人的事情，应该是企业全体员工群体的智慧和实践。如果“一把手”提出“创新”的价值观，并强力推行，而全体员工并不认可、不践行，那么“创新”的文化氛围就无法形成，“创新”就成为空中楼阁，也就成为不了企业的文化，反过来也不是“一把手”所倡导的文化。
　　在企业文化创建过程中，要充分调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。比如，在制定企业愿景时，要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念和愿景，是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。在加拿大考察企业文化时，温哥华港务局是一家国有航运企业，董事会主要由联邦政府和所在的省、市政府委派的兼职人员组成，董事长由省交通部长兼任，经营管理由CEO负责。他们在制定企业愿景时，首先由管理层提出一个方案（内容包括公司的业务是什么，要达到一个什么目标，企业是为谁服务的），提交公司全体员工讨论，前后花了一年多的时间，从上到下，又从下到上，反复讨论，形成了具有自身特色的“促进和扩大货物和人员畅通，最大限度地造福加拿大人民”的经营理
念。他们认为，经营理念一旦形成，就不应轻易改变，至少要管20年。卡尔加里运输公司曾经处于亏损状态，公司管理层为扭转亏损局面，实行改革，由公司几个高层管理人员研究制定了公司愿景，并向员工宣布，但员工很不满意，劳资关系紧张，造成员工罢工。迫于压力，董事会更换了管理层。新的管理层改变了前任的做法，将3 000名员工分成200个小组对公司愿景（包括价值观、经营理念和宗旨、工作规则等内容）进行讨论，同时成立由各方面代表参加的监督委员会，经过公司上下反复讨论，最后形成了共识，新的管理层也得到了员工的支持和拥护，企业效益很快得到了提高，摆脱了亏损局面。因此，企业按照正常的组织模式和决策流程、“一把手”的文化倡导，首先要得到企业员工群体的大力支持，形成企业群体共识。这样在文化理念形成中，以企业家或“一把手”为核心的群体共同主张和践行企业文化理念才能得到切实体现。
　　另外，还要注意在企业文化建设中，要把企业的发展战略目标、管理理念与员工个人发展相结合，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用。