手机品牌营销：对抗核心竞争力？
最近，笔者与ABB、旺旺的HRM就“中国企业的核心竞争力究竟应该着力在什么地方”展开了讨论。ABB作为全球500强，经历了电力和自动化主导，到多元化探索无果，最后回归主业的自转；旺旺前身是台湾一家小罐头厂，东渡日本取经，在大陆发展米果取得巨大成功，如今产业涵盖包括大米，白酒等在内的米龙，公司新加坡上市，多元化发展实现了灰姑娘般的蜕变。那么，中国的手机产业，家电厂商、IT厂商，他们始终对这块蛋糕垂涎欲滴的原因是什么？多元化的触角是否让企业真正的核心竞争力难以定位？诚然，手机行业不可能独立于整个国民经济，也就是说，手机市场与国民经济其它产业市场必然存在千丝万缕的联系和通性。我们希望从第三方的角度，从产业联系和品牌延伸发现中国的手机市场，至少在现阶段，品牌营销占据了独特地位。
你会买海尔的电脑吗？
众所周知，海尔是做白家电起家的，赶上了行业的跨越式发展，成为家电翘楚。从品牌归属来讲，海尔应定位于家电，甚至局限在中国范围内。然而，今天海尔的产品线，覆盖了家电、IT、通信诸多领域，多元化的势态在其CEO张瑞敏的规划下发挥到了极致。你会买海尔的电脑吗？海尔是家电厂商，它制造的电脑质量可靠吗？毫无疑问，这是海尔IT领域试水所面临的尴尬。通过对海尔品牌的塑造，而不是局限于某一产品的推广，海尔品牌实现了合理延伸，成为中国第一品牌。消费者购买海尔电脑，是出于对海尔品牌的认同。
同样的道理，形形色色的厂家聚焦手机市场，也是希望自身品牌得到延伸和再造，多元化发展以规避单一产品的市场风险，其本身在通信领域的资源储备反倒居于次要地位了。厂家希望一部分原有老客户能够顺利接受公司产品的转型，并通过品牌推广培养新的忠诚客户，加上手机作为个人消费品更新换代速度快，市场总量大，手机产业还是大有可为。所以，某种意义上讲，品牌并非只与某种产品一一对应，诺基亚以前
也是做塑料、橡胶的，它代表的是企业区别于竞争对手的差异化。选择了该品牌的产品，就是选择了品味和优秀，这是观念上的诱导，而这种务虚诱导恰恰创造了TCL、夏新、康佳等在移动通信的奇迹！
技术优势≠战无不胜
国产手机的核心技术基本来源于国外，处于技术上的绝对劣势，这反映在两年前还是洋品牌一统“江山”。短短时间国产手机迅速抢占了半壁江山有余，事实背面虽然还是核心技术的空白，但是不可否认其已成为市场上重要的力量，随时左右格局。
目前国内手机市场呈现如下几个趋势：时尚外观，彩色应用，娱乐应用及商务智能应用。国产手机成长战略很显然是选择了“以速度冲击规模，以品牌诱导需求”，产品采用“技术跟进，应用突破，定制设计”，核心技术实施拿来主义，并集中资源在应用层面上获得突破，特别是款式、软件、铃声、外观，一个生产技术平台对应多种型号，从而实现低成本的推陈出新。价格操作上保持性价比最优，快速、大幅、主动性的降价，来迎合市场的降价呼声，并结合新品的及时推出，保持渠道和自己有一个合理的利润空间，巩固和拓展品牌知名度和忠诚度。这样的模式与几年前家电价格战颇为相似，笔者认为价格战对于战略战术恰当的品牌不仅没有伤害，反而对其扩张推波助澜，近来美国对我国几大家电厂商提出反倾销起诉就是典型的例子。在营销方面，国产商极度重视资金周转速度和投资转向要快，不过分在意单机利润，实现了规模投资效益和效应，短时间完成了手机制造的原始积累。渠道建设上力主扁平化和清晰化，从而实现快速分销，快速反应，在品牌推广注重眼球效应，美女秀、产品秀、保姆秀。总结一句话，国产商的差异化优势体现在了6P整合营销上面：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）、打民族牌影响的公众（public）和政府扶持（power）。
今年8月，中国移动通信产业论坛公布消息称：国产手机
出货量有望在今年内第一次超越国际品牌。据赛诺市场研究公司提供的最新数据，国产手机市场占有率前五名为：熊猫、波导、TCL、夏新和康佳。尽管业界有很多声音，国产手机缺乏自主知识产权，可持续性发展的道路艰难，但是笔者认为以下几点是我们值得探讨的。
第一，我们必须正视与发达国家在技术上的差距，中国企业的市场化时间很短暂，更不用提中国特色还是摸着石头过河。成长期的企业与成熟期的企业在WTO规则的成熟市场里竞争，很难想象它的出路有多平坦，尽管可以强调本土化优势。难道可以一直强调本土化吗，外商在中国早就开始谋求本土化了。
第二，分析近代通信历史，西方发明电话，开启了现代电信文明之门，上百年的历史都是欧美主导通信发展趋势。高通、摩托罗拉、西门子、爱立信等企业把持了大多数通信标准的知识产权，其它企业必须交纳巨额费用才能使用。在这样的背景下面，呼唤自主知识产权是无可厚非的，毕竟通信还关乎国家安全，但是从企业角度上讲就不一定了。以第三代移动通信为例，大唐TD－SCDMA是国际3G标准之一，技术是领先的，不过市场化推行几乎难以奢望，它更多是一种象征意义，大唐也因技术的过分投入导致了市场的滞后。所以，打破国外技术垄断或者技术壁垒，对于成长期的企业在发展战略思考上是应该慎之又慎。
第三，技术研发是长期投入和缓慢产出的过程。尽管国外同行建立了主流技术的现行标准，国内企业也可以通过自身研发实现同样的功能指标，但是往往容易造成侵权纠纷，因为在具体实施过程中难以避免地借鉴国外技术成果，华为与思科之争还令人侧目。笔者承认，一道数学题是有多种解法的，并且可能存在多种最优解。国内企业可以另辟蹊径，探索其它的未知的解决之道，不过这样的技术风险有多少企业敢于和甘于承担？要知道，没有几个企业能像微软一样设立专门的研究机构进行基础性探索性研究。国外企业每年都会拿出营收的5％以上进行技术开发，并在全球设立
科研机构进行本土转化，它们的投入已经超过了国内很多企业的全年收入。很难想象这种技术竞争是公平和有价值的，至少在现阶段。
第四，观察海尔、TCL、联想等的产品线和研发队伍，上百种产品分类需要强大的技术支持和支撑，实际上这些企业的研发队伍在人数上就远远不够，这还仅仅是量的考虑。现实状况要求管理、营销和服务的优化才能价值最大化。
第五，如今经济全球化的趋势很明显，国际分工越来越细。既然存在高通、爱立信等靠出售技术为营收的公司，那么国内企业为什么不能“他山之石，可以攻玉”呢？在中国，基础性和前瞻性的研究，高校和科研机构应该承担更多的责任和义务，而不是由成长期的中国企业。
反过来讲，单纯强调技术优势，忽视中国特色，并不一定能够保持长期的主导地位。我们分析“爱立信在中国市场陷入巨额亏损的泥淖”案例就能找到答案。爱立信作为移动通信业全球三强之一，近年陷入了经营危机，并且这种危机似乎还没有终点。尽管爱立信在中国于1997年最早推出了纤巧型GSM 手机成为霸主，不过如今爱立信已经退出了主流，市场占有率跌破5％。看来有过百年辉煌的科技巨人也掉入了品牌老化的陷阱。
关键一个原因，笔者认为全球化要求市场为杠杆，“工程师情结”是不被认可的。爱立信“技术崇拜”的工程师情结甚嚣尘上，认为科技主导市场走势，GSM、蓝牙，3G……爱立信的研发成果较同行领先3年以上，但超前研发也让企业负担加重。为技术而技术的爱立信掉入了科技跳蛙的陷阱难以全身而退。（新产品采用的技术过于先进，成本居高不下，以至于顾客因陌生或者价格过高而具备抵触心理，且相关外围技术尚未成熟而无法形成产业规模效应）
对于大众消费者来说，看得见是手机本身——时尚，价格，款式，功能，至于它后面采用什么样的技术，采用谁的技术，没有几个人愿意去关心。任何产品最终都要接受市场的检验，盲目的发展先进技术及对市场估计错误，不可能战
无不胜，反而一泻千里。信息技术传播和更新速度快，所谓“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，任何领先技术维持时间都不会很长，一劳永逸的技术领先不存在，要想挺立在市场浪尖，唯一确定可以做的就是不断监测和研究顾客的需求动态，灌输品牌价值观，适时推出能够形成新卖点和支持品牌忠诚度的产品，最大限度创造客户价值的同时获得双赢。
中国的！世界的？
就前文而言，笔者不赞成成长期的中国企业就核心技术、自主知识产权与国外行业巨头正面交锋，即是说一个企业泛化的核心竞争力并不能单单归结为核心技术。那么波导、夏新、TCL等国产商在中国手机市场取得重大突破，就一定可以揭示所有规律吗？以摩托罗拉和波导为例，摩托罗拉除了中国市场是盈利外，全球市场是亏损的，波导在中国市场成长迅速，但是处于困境中的摩托罗拉员工坚信公司10年后会重塑辉煌，春风得意的波导员工却无法自信描绘公司未来蓝图。
企业做大、做强是一件相对容易的事情，然而做久却很难下结论了。国产商可以通过利用政策优势，完善渠道建设，加大促销力度，迅速建立知名度。如果过分追求急功近利，缺乏管理、服务、文化的积累，员工自己也没有信心企业的未来，毕竟品牌不是靠几个“点子策划”能够支撑的。市场竞争如此激烈，“城头变换大王旗”，今天的成功靠什么持续性发展。经济全球化的步伐如此湍急，我们依靠什么走向世界。在德国，几乎半数的手机都标明“Made in china”，但基本上是国外品牌，国内企业只是代工、加工的角色。几年来的探索和实践，的确成长了不少中国名牌，不过SARS等突发危机暴露出的很多问题，恰恰反映了企业底蕴的不足。我们强调品牌在营销过程的重要作用，一定不能将品牌营销和企业管理、服务等隔离开来。所以说，正如国产商今天的品牌营销建设才刚刚起步，中国企业走向世界的道路还很漫长。
期待核心竞争力
笔者最近常常在考虑这样的问题，以往为一些企业培训
营销课程，是不是太拘泥于战术层面，忽视了战略的深刻内涵。我们可以在短时间教会员工技巧上做文章，教会他们怎样向客户介绍公司，接受公司的品牌。但是，我们发现留不住员工，留不住员工意味着留不住客户，企业存亡系于少数几个人。一个有强大生命力的品牌，依靠打一枪换一地的游击战肯定不行，品牌营销需要整合营销、管理、文化诸多资源，也就是笔者想倡导的配合营销，所提出的对抗“核心竞争力”。营销只是企业三维中的一维，另外还有生产和战略，企业的持续发展是求解一个三维函数，全局最优解就是寻找三维空间的极值——三维变量的和谐变通。整个企业就是一个系统，要形成竞争优势，要求我们打系统战，每一环节都要全面考量。
既然手机已趋向消费化产品，国产商完善自身营销网络的同时，必须加强渠道增值的管理能力，与渠道商、经销商结成牢固的品牌营销关系，双方利益维系于共同的品牌。实现共同的利益维系，必须将价格优势转化为持续优势，最终形成的效果就是消费者购买欲望是由品牌诱发的。将手机引导为时尚产品绝对是一个明智的战略，规避了其作为高科技产品的高门槛，但必须相应调整整个体系结构，牵一发而动全身，如组织结构、机器设备、渠道通路、促销系统等等。
要融合产品多元化所带来的文化多元化，这往往是最重要的。一切成功的起点和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企业目标产生内在承诺的机制和氛围，是企业持续发展的源泉。正如摩托罗拉所倡导的：只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标。这就是公司真正的核心竞争力。
后记
很长一段时间我们都在谈论国产手机核心技术受制于人，称国产手机为“空芯巨人”，没有核心竞争力。实际上，全球做芯的厂家有10多家，他们本身竞争很激烈，竞争的结果是一部手机的芯片只有10多美元，仅占手机成本的10％。对于国产商来说，国际化分工越来越细，所谓核心技术就是核心竞争力是不恰当的。企业的持续性发展，关键是品牌的塑造和围绕品牌做的文章。
