麦肯锡曾这样评价中国企业：本钱优势的巨人却是本钱管理上的侏儒。其实，本钱控制是一门花钱的艺术，而不是浪费的艺术。如何将每一分钱花得恰如其分，将企业的每一种资源用到最需求它的中央，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
2005年年终，一家浙江的纺织企业——蓝绒纺织堕入了本钱困境。
一方面，随着欧盟和美国近年对中国纺织品的重重设限，捉摸不定的市场使得订单难以掌握。于是，无法制定适宜的资金运用方案。另一方面，市场需求的骤涨骤落和原资料价钱的坎坷多变，致使企业即使有了方案，也很难执行下去。实践上，企业的本钱要素很复杂，比如原资料推销、应收账款、日常运营、消费本钱等。假设一个要素有变化，应对起来还比拟容易；假设众多要素一同变化，那么企业管理者即使有三头六臂也很难抵御。
为了处置复杂市场形状下的本钱管理效果，蓝绒纺织末尾踏上了革新的路程。
第一步：明白战略目的
方向正确等于成功了一半，本钱控制也一样。
为了片面、深化地了解本钱控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。该专家以为：“本钱控制是一门花钱的艺术，而不是浪费的艺术。以浪费为本钱控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原资料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需求学习现代企业应有的本钱控制战略以及方法。”
实践上，企业降低本钱的途径必需以提高(或不损坏)其竞争位置为指针。详细地说，假设某项本钱措施削弱了企业的战略位置，就应弃之不用；假设某项本钱的添加有助于添简朴业的竞争实力，这种本钱的添加就是值得鼓舞的。比如投资引进高水平的设计师、消费特性化纺织品，这些都有助于增强企业的全球竞争优势。由此延伸下去，假设企业把本钱作为战略来看待，那么本钱管理就曾经不只仅是财务部门的事情，更不只仅是消费部门的事情，它应该是全方位、多角度、打破企业边界的本钱管理体系。
; 那么，如何确立这集体系呢？专家给出了一个方法，就是运用价值链剖析手法，剖析企业外部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制本钱的基本方向。
在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管消费的副厂长为副组长的本钱控制指导小组，并采取了如下措施：
一、停止企业外部价值链剖析
依照专家的建议，他们对各个车间的各个消费环节停止了梳理，对每一个消费环节的本钱与收益停止了细化。比如清棉工序需求本钱多少？发明价值多少？梳棉工序需求本钱多少？发明价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、推销部门等主要部门的本钱与效益停止了梳理。
二、停止行业价值链剖析
行业价值链是什么呢？复杂地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联络存在于行业外部为消费者提供某种最终产品或效劳的相关企业之间。实践上，上、下游与渠道企业的联接点都可以清楚地影响企业本钱，如供应商产品的包装能增简朴业的搬运费用，而改善价值的纵向联络可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低本钱，提高全体竞争优势。
关于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原资料供应商之间。于是，他们以改良上、下游业务方式为中心，重新设计了业务流程。比如以订单确定原料推销，由于纺织品市场动摇太大，他们设定了一个浮动系数，如旺季30%(下限)的浮动系数，旺季10%(下限)的浮动系数。浮动系数依据以一个星期为观察期的市场数据确定。有了浮动系数，他们就可以适外地添加推销量，以备不时之需。为了能使上、下游协作同伴共担风险，共享利益，他们还改动了付款方式：比如旺季时，付款时间延迟；旺季时，付款时间提早。这就使得他们可以在旺季时尽能够地集中资金，以应付迅速添加的订单，而不至于将资金沉淀下去。
如此一变，效果清楚，在5月～6月的旺季，他们比同规模的对手多出了30%的活动资金，他们用这些钱添加了机器和暂时工。
其三，剖析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和本企业价值链内行业价值链中处于平行位置，经过对竞争对手价值链的剖析，可以测算出竞争对手的本钱。然后，自己企业与之相比拟，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的战略，争取本钱优势。
蓝绒纺织在剖析完自己的价值链后，依照专家的建议，对同行业其他对手的价值链停止了剖析。为了能了解详细的消费消耗，他们还让局部员工以卧底的方式进入对手企业打工，以取得第一手资料。获取这些资料后，他们专门开了一个剖析会，对每一个环节停止细化和比对。
他们明白了三点：第一，与对手差距不大的工序，提高起来本钱较高，应坚持其现有形状；第二，与对手差距较大的工序，加大投入；第三，有能够构成较大优势的工序，比如设计，要加大投入，争取构成压倒性优势。
这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链停止深化剖析的基础上，结合了企业的久远战略诉求，并依据所处产业竞争环境的变化，对价值链停止了顺应性的重构。一个月后，一份内容详实的本钱控制方案构成了。
第二步：四步执行法
接上去，如何将曾经制定好的本钱控制方案很好地执行下去，就成了考验吴老板的一个中心义务。
第一，增添
通常说来，在企业的全体要素基本确定的状况下，企业对本钱的控制应该着眼于每项消费运营活动所发生的本钱，这既包括企业为消费的产品所付出的作业休息，同时也包括这一进程所消耗的资源。
蓝绒纺织消弭消费运营本钱的第一个手腕就是从增加非增值作业入手。普通状况下，企业的购货加工、装配等均为增值作业。而大局部的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等候与延误等，由于并未添加产出价值，为非增值作业，应增加直至消弭。于是，吴老板束手无策地砍掉了一半的仓库，那么原资料和成品怎样办呢？可以经过延长推销时间和加快交货时间来处置。
他还重新组建了销售部，明白了几个主要销售市场，其他枝叶市场也相应
砍掉。除此之外，他还投资购置了局部机器，借此提高作业效率，降低产品本钱。
第二，明白各部门的本钱义务
吴老板和财务总监将企业的全体本钱停止了详细的核算，将本钱控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。
在这方面，他们学习了邯钢“模拟市场核算、倒推单元本钱、实行本钱否决、全员本钱管理”的方法。详细做法就是实行本钱倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。比如各种原燃料消耗、各项费用目的等。然后横向分解落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组和团体，层层签署承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利一致，最终在整个企业内构成犬牙交织的目的本钱管理体系。由于本钱控制方案极细，小到一张A4纸都要锱铢必较，为此，吴老板还专门组织了一个督察小组，每天对每一个环节停止跟踪反省、记载和打分。
半个月后，消费中的糜费状况少了。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字停止权衡，就无从谈及节省和控制。
随同着本钱控制方案出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
吴老板依据专家建议，将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料推销、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用白色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需求对超支的局部做出解释。
为了让员工养成本钱看法，吴老板还让财务部编了一本消费流程与本钱控制手册。该手册从原资料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制本钱的方法。但是，相对不会机械地布置资金，比如销售费用，这是不可控的。而设计费用，也是需求投入的。在这两个方面，吴老板就很小气。另外，吴老板还发现，有效地鼓舞也是本钱控制的好方法。于是，本钱控制奖励也成为员工工资的一部
分。
第四，本钱管理的提早和延伸
在制定本钱控制方案时，专家还提出了“本钱管理提早”的概念。随着本钱控制方案的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐构成了一个明晰的思绪。
在当今企业本钱结构中，产前与产后的本钱比重逐渐添加，所以本钱管理不应停留在产品消费进程的消耗控制方面，更应着眼于产前的产品设计和资料推销的本钱控制、产后的产品营销和顾客运用本钱的控制以及跨组织的本钱管理等方面，深化到企业的研发、供应、消费、营销及售后效劳部门，逾越企业边界，相互协调地停止本钱改良。从产品的设计开发末尾，就要尽力设计满足目的本钱要求、具有竞争力的产品，从源头上控制本钱的发作。
搅缃蓝绒纺织，吴老板的体会是：将本钱控制提早和延伸。提早就是加大技术投资，控制推销本钱；延伸就是将上下游整合起来。
由于纺织品的市场动摇很大，忙的时分累死，闲的时分饿死，这种状况在很多行业也存在。因此，固定资产的规模不宜过大，否则就会成为繁重的固定资产包袱。有不少企业就是自觉扩建后走上了死路。那么，当需求急剧添加的时分，如何吞下更多的订单呢？
吴老板选取了一条寻觅协作同伴的路途。江浙一带纺织厂很多，不是每一简朴业的消费都到达了饱和。因此，在旺季来临之前，他就派人到各地调查，挑选出有意向协作的同伴，然后一家一家地谈，应用他人的消费线消费自己的产品。为了控制本钱，他将成本倒推的方法也运用到了协作同伴身上。除此之外，他把局部非中心产品外包，配套企业消费出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。
在原资料控制方面，他很早就和下游厂家达成了协作协议，依照淡旺季有别的方法推销原资料。为了让下游厂家有利可图，他甚至提出在旺季的时分，可以以红利的方式多支付一些钱。也就是说，蓝绒纺织赚得多，下游厂家的红利也多。实践上，他等于用这个方法取得了低息存款，在旺季拥有更多可用的活动资金。
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p; 在下游销售方面，首先，要在设计方面独树一帜，构成独有的竞争力；其次，经过与销售商协商，以预付货款的方式先打入局部资金。另外，蓝绒纺织还与几个重要市场的销售商达成了临时协作的战略协议。依照协议，销售商可以以相对较低的价钱失掉产品。换言之，虽然单批的利润薄了，但是周转加快了、资金压力小了、运营风险降低了，于是企业的全体本钱也降了上去。
半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩展。但是从业务规模和协作范围来看，比半年前大大扩张了。
第三步：不可不察的细节
当然，一个企业的本钱控制远非几千字所能描画清楚的，以下是本钱控制的一些细节，这也是吴老板在实际中发现的局部技巧。
细节一，现金折扣鼓舞回款
假设客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓舞销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给存款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向存款者央求借款。经存款者赞同，即可在商品发乐以后将应收账款让售给存款者。存款者依据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购置，这样的做法也可自创运用。
细节三，年终返利打款鼓舞
自创空调业的操作技巧，消费企业的惯例是应用年终返利政策等来吸引经销商提早打款。至于企业提早打款的时间和奖励额度，普通依据企业产品状况和对资金需求水平计算本钱和收益，有些企业提早打款的时间和奖励额度(按打款额)区分为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金方式在年终一次性给予奖励，对提早打款者优先供应货源。这种方法不只处置了应收账款的效果，还起到融资的作用。
细节四，延伸应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，由于只需你在一个比拟
适宜的期限内延伸付款时间，你就相当于有了一笔有利息的存款。
细节五，区分人工工资与人工本钱
两者的区别在于消费效率。杰克·韦尔奇以为：支付更高工资的同时，使人工本钱最低是完全有能够的。即使工资在增长，但假设总体消费效率上升幅度大于工资增长，总人工本钱相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业普通用旺季裁员的方式来处置人工闲置。在裁员对象选择上，旺季裁员应选择技术含量低、对熟练水平要求不高的工种。对一些需求具有一定业务水平和操作技艺的岗位，在旺季应采用轮番放假的方式浪费开支。对扩充的流水线工人，也要吸引他们在旺季前回来，这样可以增加培训时间，到达提高效率的目的。如规则次年旺季末尾之前回来下班的工人可以报销局部路费(不用票据)，并发红包或奖金等鼓舞方式。这样既控制了旺季的人工本钱，又坚持了较高的回归率。
细节七，消弭人员堆叠
由于公司采用事业部制，这样就发生了职能相互堆叠的现象，从而招致无谓的人力本钱糜费。实践上，可以将相互堆叠的职能整合起来，经过共享作业或效劳来降低人力本钱。
细节八，循环取货
学习上海通用的方法：上海通用的运货车每天早晨从厂家动身，到第一个供应商那里装上预告的原资料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上一切的资料，然后再前往。这样做的益处是，省去了一切供应商空车前往的糜费，充分别费运输本钱。
细节九，转移库存
关于那种时节性，特别是继续时间比拟持久的产品，在旺季来暂时往往需求有少量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存发生极大的压力，同时占用大笔的活动资金。一个可以自创的处置方法就是：要求各经销商在旺季来临前，假设提早两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；假设提早一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；假设到了旺季来时再提货，就必需按原出厂价的全价付款。这种方法只需折扣收益低于库存本钱和资金本钱，就有利可图，
而且还一同处置了应收账款的难题，加快了资金周转。
细节十，降低不良品率
产品不良率的上下将大大地影响到制形本钱，经过降低产品不良率，就可以降低产品的本钱。
细节十一，寻觅替代资料
有时，替代资料不只能增加本钱，而且还可以提高产质量量。
细节十二，不推销多余功用的设备
推销人员发现，该公司计算机在80%的时间里都是做文档处置任务，只要20%的时间才真正运用一台计算机的全部功用。于是公司决议推销高层次的PC机，为企业浪费了少量投资。