“你希望了解一分钟目标为什么有效，”经理答道，很好。他站了起来，开始慢慢地在室内踱方步。
“让我举一个例子，也许对你会有帮助。在人以前工作过的几个公司中，我经常看到许多人在工作的时候无精打采，但是下班之后却生龙活虎。每一个人做一件事，似乎需要一股动力。”
“有一天晚上，我去打保龄球，遇到几个工作不积极的雇员，其中有一个特别懒散的人。当他拿起球起到端线，用力打进去之后，他跳了起来，大声叫着。你知道他这什么这么高兴吗？”
“因为他打了一个好球，把瓶子全部打倒了。”
“对了，但是他们在工作的时候为什么没有这样兴奋呢？”
“因为他们不知道瓶子在什么地方，”年轻人笑着说，“我懂了。如果没有瓶子，那谁还会对保龄球感兴趣呢？”
“对，一分钟经理说，现在你了解大多数企业的情况了，我相信绝大多数经理都知道他要员工做什么，但是他没有设法让他的部属充分了解。他只是认为，员工应该知道。而我制定目标的时候，从不想当然。”
“你假定员工应该知道他们的工作范围，这就好像你在制造一场不切实际的保龄球游戏。你把瓶子立好，球员开始把球滚出，但他发现瓶子前面挡了一块布，他只能听到瓶子倒下去的声音，却看不到
几个瓶子倒下去，你问他是怎么打的，他只能说，我不知道。”
“这就像在夜间打高尔夫球。我有很多朋友最近都不打球了，我问他们为什么，他们说球场太挤。我建议他们晚上去，他们都笑了，因为谁愿意在看不到球洞的情况下打球？
“看足球赛也一样，如果球场上没有球门，或者没有计分方法的话，国内有多少人愿意在星期天下午或星期一晚上从在电视前面观赏两队球员蹦蹦跳跳？”
“是啊！为什么？”年轻人问道。
“很明显，这是因为，人的第一个动力是对结果的反馈。事实上，我们另一个说法是值得注意的，反馈是夺标的早餐。反馈让我们继续前进。不幸的是，大多数经理虽然了解对结果的反
馈是人类首要的动力，但他们却设立第三种保龄球游戏。
“当球员站在端线准备滚球的时候，瓶子立好了，布也竖起来了，但现在多了一位角色，即一位管理员站在瓶子的后面。球员把球滚出去，他听到瓶子倒下去的声音，管理员竖起两根指头，表示瓶子倒了两个，但事实上，是不是所有的经理会说你得到两分？”
“不会，”年轻人笑着说，“他们通常说，你有八个没有打倒。”
“对，”一分钟经理说，“我经常在问，为什么经理不把那块布拉起来，让经理及他的部属都可以清楚地看到瓶子？为什么？因为有一个伟大的美国传统一绩效考核。”
“因为绩效考核的关系？”年轻人不明白。
“这样他们可以显得比别人高明。”经理说。
“请你解释一下好吗？”年轻人说。
“如果在绩效考核表上，你对每一个部属都给予最高分。你想你的上级会怎么想？”
“他会认为你连好坏都分不清楚。”年轻人回答。
“对极了，”经理说。“为了表现你是个好经理，你必须的把错的挑出来。你要选几个成绩好的、几个成绩坏的，其他一律列为中等。你看，我们国家不是有一种所谓，心理正态分布曲线，吗？记得有一次我儿子的学校访问，有一位五年级老师正对学生测验美国各州政府所在地，我问老师为什么不将地图挂在教室，让学生自己去找，她说这样学生岂不人人都得一百分了！好像每个人成绩都好是件坏事似的。
“我曾经在一本书上看到，有人问爱因斯坦家的电话号码，大科学家就去翻电话号码簿。”
年轻人大笑道：“你在开玩笑吧！”
“不，不是玩笑。爱因斯坦说从不记忆能够查阅到的资料。”
“好，如果你还不懂的话，经理继续说，你对一个连自己的电话号码都要翻电话簿的人会怎么想？你认为他是一个成功者还是失败者？”
“当然是失败者，”年轻人回答。