公司管理由简到繁有很大的发展，一开始是生産管理，然後是财务管理、人力资源管理、组织管理，“现在到了知识管理时代，”中国惠普公司首席知识官（CKO）高建华说。
据高的介绍，知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，用高的话说就是“人们不需要重复做车轮”，重复的惟一结果是资源浪费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。
惠普之道
惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过，“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”
首席知识官就是要给员工一个舞台，让他们在这个舞台上积累知识，在这个舞台上迅速成长。
“首席知识官只有我一个人，但是知识管理需要全部员工的叁与，共同搭建舞台。”高说。
在高的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自惠普的各个事务部门，“生産、行政、财务、人事的人都有，”高说，“每个成员都来自一个业务部门，知识管理不能脱离实际工作。”知识管理委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选专案，评估专案，然後是实施专案。
高津津乐道的一个专案是惠普读书会。“我们有70多个读书会，”高说，“全部是员工在公司的主导下自发设立的。”
读书会成员之间相互推荐好书，“节省了很多员工的时间。”每个读书会成员都给自己喜欢的书写书评，书评的格式是由公司统一设定的，“这些书评的集合本身就是分量不轻的知识库。”高说。
惠普的全体员工都叁与了知识管理，每个部门都要做战略规划，包括发展方向、竞争优势、成功要素等很多部分，部门之间的知识互相共用，不同部门间也设立了一套标准的知识共用流程。
“比如，销售部门就要搜集客户资讯，从与客户的第一次接触开始就要关注客户、追踪客户，汇集和分析客户资讯，这样才能满足客户的不同需要，”高介绍说，“
而业务发展部门的员工就必须搜集和分析竞争者的相关知识。”
“在惠普，知识的提供者会有一定的回报，也会影响到未来的升迁，”高说，“在一个有效的知识管理型公司，员工的付出与得到应该有所平衡。”
惠普CKO
“我们从去年年中开始筹建一套知识管理体系，”高建华说，“设立CKO是孙振耀的设想”，和CKO同时设立的还有领导力发展中心和惠普读书会。
高是惠普在亚太区设立的第一个CKO，“可是CKO在惠普早已经不是什麽新鲜职位，我接受这个职位的时候，在全球其他地区惠普公司任CKO的同事都给我发来了祝贺电。”高说。
CKO最普遍的就是在谘询公司中，麦肯锡、德勤等公司就有类似的职位，只不过有的叫首席知识官CKO，有的叫首席学习官CLO而已。
高以前在惠普除了做营销以外，还做过战略规划、流程管理等工作。“其实这些都是知识管理的一部分，只是不能算系统的知识管理而已，”高说，“目前很多企业都在做ERP、CRM等专案，其实ERP是生産端的知识管理，CRM是用户端的知识管理，而惠普要做的是，在整个公司建立一个系统的知识管理系统，这项工作异常复杂。”
做首席知识官的人需要有多方面的能力，在不同领域必须有丰富的经验，“首席知识官支援公司中所有的部门，他必须是一个通才”，有一篇介绍首席知识官的文章这样说道。“在个人品格上，首席知识官倾向於先天热情，富有求知欲，并善於激发旁人”。
“首席知识官要有两个技巧：他们必须是技术专家，而且还要是环境论者。技术层面的优势可以让他们知道如何来获取、存储、探察和分享知识；而环境论者的意义在於能够在企业内部创造一个环境，让知识的创造和交换顺利开展，将不同的团队用相同的兴趣连接并使之互动和谐。”
惠普在中国这麽早就设立CKO，和惠普的公司文化关系密切。如果一个公司是封闭型的组织，员工间从来不互通有无，这样的组织必定日渐萎缩。“在惠普，不愿意和同事分享工作经验的员工是无法在公司呆下去的，”高说，“如果你不是一个好老师，你就不是一个好员工，你也不会得到升职。”
“共用知识是惠普文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑。”高说。