快速成长型企业的危机基因

快速成长型企业的危机基因探讨企业快速发展过程中的危机，是探讨企业发展到一定规模时所必然遇到的问题，有其表现形态的特殊和必然的成因。
　　
　　近来，研究评判顾雏军与格林柯尔、科龙的文章很多；再往前是唐万新与德隆系。这些危机均伴随着经济犯罪。然而，还有一类现象往往被忽视，这就是企业快速发展过程中的危机，我们姑且称之为“青年危机”或“青春期危机”。
　　有资料表明：美国平均每年要注册50 万家企业，可只有不到千分之一的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。而根据2005年7月1日公布的中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”，我们发现：20年来，中国每年新诞生企业接近15万家， 60%的民营企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡。中国民营企业的平均寿命仅有2.9年。
　　在我们的视线里，很多著名企业纷纷倒下，近的有盛兴超市、普马（普尔斯马特会员购物连锁店），远的有亚细亚、红高梁、巨人；就连宏基、联想等成功企业在快速成长过程中也都碰到了这类问题。
　　施振荣在《宏基的世纪变革》一书中，提到了两次“企业再造”，而第一次再造解决的，就是企业快速成长中的问题。
　　当然也有很多企业从一开始就选项不好、管理不善，注定发展不起来。而那些的确也红火了一阵子的企业，为什么也会在一夜之间垮掉呢？究其根源，过度扩张、管理失控，及人的本性是重要原因，主要表现在以下方面：1 . 机构迅速膨胀，管理力不能渗透到底；2 . 财务的过度扩张导致财务失控；3 . 人性的弱点：或惰性滋生、坐享其成、不思进取；或成功的狂热，进入狂妄状态，目空一切。
　　
　　机构迅速膨胀，管理后劲不足
　　
　　管理问题：随着企业快速发展，业务范围扩大，管理难度也就随之发生变化：管理跨度加大、管理层次加深、管理结构变得复杂。而这种难度的增加更是以级数增长。如此一来，原来的管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。企业管理出
现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱成为必然。
　　文化问题：随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，也必然带来各种文化和价值观。是公司文化同化了他们？还是让他们影响公司文化？企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。
　　人才问题：企业发展过快，人才储备就会显现严重不足，尤其是受过本企业文化熏陶的，企业快速发展所需的中高级管理人才。如果硬是从企业内部提拔，难免矮子里拔将军，必然使企业的整体管理水平下降。而如果大量引进空降部队，又必然面临企业文化和管理方式的巨大冲突。
　　宏基在快速发展的阶段提出了龙腾国际十年发展计划，开始大量引进空降部队，在最盛行时，宏基曾有过多达四十几位的副总。空降部队带来了与宏基第二代领导的内部冲突，最后以空降军中职位最高的刘英武辞职而告终。
　　
　　过度扩张，财务失控
　　
　　财务结构不健全：财务扩张过度，容易导致财务失控。有些老板常常搞不清手上的资金究竟是自己的、银行的，还是供应商的。只要看到钱就认为是自己的，径自拿去投资，忘了它们其实是应付账款或是短期负债。如果发展顺利，就再扩张，造成信用过度膨胀。而只要有一个回合遭遇不顺，如：现金流出问题，企业迅速就会像骨牌效应一样整个垮掉。
　　亚细亚、红高粱就是在过度膨胀过程中垮掉的典型事例。一根稻草可以压死一头骆驼，巨人大厦的倾覆，就是由一笔很小的流动资金而引发的连锁反应造成的。
　　项目准备不充分：常听人说，好项目有的是，我就是没钱。但是如果没有对项目做充分的考察，突然来了一大笔钱，反倒是一件坏事，因为你不知道该如何用好这笔钱，却又面临着投资回报的压力。
　　多元化失控：1992年，某电子企业被国家批准改造为股份公司，资产由几百万猛然扩充到近亿元。企业一时被冲昏了头脑，什么热门做什么，而没有把主要资金投在主业上，结果可想而知。巨人集团就是在多元化时出了问题，涉足面过广而倒闭的。
　　普尔斯马特会
员购物集团在将近十年间，扩张到19个省、自治区、直辖市。从2004年夏起，“普马王国”开始以极快的速度崩溃，自长沙店的倒闭开始加速，至北京店关门而告终。至2005年3月，遍布全国的普马店全面关闭。这是典型的财务过度扩张而引发的企业全面崩溃。
　　很显然，如果企业多元化没有了规律标准，财务失控也就到了眼前。
　　
　　人性弱点，催化失败
　　
　　懒惰本性：对创业者来说，当拥有1000万美元资产的时候，就容易产生惰性：一是坐享财富，二是自满不进。于是导致贪图安逸、计较名利得失，失去了前进的动力、创新力。企业失去了创新力，也就等于失去了继续发展的推动力。企业在商海里有如逆水行舟，不进则退。
　　财富的消蚀：1998年宏基股票的成功上市，使很多人一夜暴富，制造了一批百万富翁。公司员工上上下下都沉浸在股票成功上市、财富大增的喜悦之中，但同时引起了员工的工作热情减退、创业精神消失等负面情绪，此时工作效率低下和企业衰退也就不足为奇了。
　　目空一切：企业的阶段成功容易使经营者变得自以为是。盲目自信很容易带来决策失误，无节制地多元化是这种症状最明显的表现之一。
　　成功的负担：经营者不能以正确的心态，对待阶段性成功的另一个表现是：用过去的方法做未来的事情。一方面，循规蹈矩将严重影响创新；另一方面，成功经验并不能屡屡奏效，企业难免陷入困境。
　　最后要补充的是，从企业发展的阶段和管理的方式来研究，以下情况值得注意：
　　A．发展阶段危险：任何一个企业，从很少的资本起家，但凡达到上千万资产，往往都是处于高速增长期的末尾和稳定增长期的前端。这时就容易产生两个阶段交接上的不适应感，而其内部的分化往往也是从这个时候开始的。
　　B．管理者惯性危机：小企业与大企业的管理方式不同，能把小企业管理好的经营者，未必能适应大企业的管理需要。许多企业都是在规模扩大的时候，不能翻越管理的难关，而不幸垮掉。
　　C．台阶危机：企业上规模是迈上了另一个重要的台阶，而每迈上一个新的台阶，也就意味着要有一次管理的变革和文化的升华。在此发展过程中，站稳一个台阶比迈上一个台阶更加重要。如果站不稳脚跟，会跌得很惨，不是单单跌回到原来的台阶这么简单，可能是永远的一蹶不振。