建立以知识管理为核心的企业文化激励机制
企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化是人力资源开发管理的重要途径之一，只有当企业文化能够真正融入每个职工的个人价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用职工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。企业要特别重视企业文化对企业职工的思想和行为的导向作用、约束作用和凝聚作用，从各方面努力建设以知识管理为核心的企业文化。
一、树立“以人为本”的管理理念，变管“事”为管“人”，树立激励意识。
企业的目标是通过职工创造价值。职工则不仅期待工资有竞争性，而且希望工作有安全感和预期的成就感。企业应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足人的需要、尊重人的个性、重视职工个人价值的实现、鼓励人的创造、改善职工的工作和生活环境。不能把完成工作任务作为管理工作的目标，而应把关注人的工作状态作为管理的关键环节，通过调节工作主体——人的状态和积极性，提高工作质量和效率。通过正确和明确的激励引导职工，在全体职工中倡导组织所需要的行为。在激励中需要不断丰富激励的方式，用多样化的激励内容来激励不同的人，使每个人都能因为个人在某一方面的良好表现而受到等次不同的激励。企业建立的激励模式应该体现“理解员工、满足员工需要”的激励指导思想。
二、在企业内建立公平、公开、透明的竞争机制。
让所有职工在既定的、大家认同的规则下公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。要建立这样的竞争机制，必须首先建立起公平、科学的绩效评估体系。科学的绩效评价需要进行工作分析。根据组织需要，决定组织中应该设置哪些工作（岗位），再对每项工作（岗位）所要求的素质、知识、技能等进行详细描述，并得出工作（岗位）描述和任职说明。以此作为标准在所有符合条件
的人员中优选，给予更多的人以竞争权利和机会。需要强调的是，有了绩效评估结果，应该在收入分配方面加以体现，建立起以贡献为标准的分配机制。在人才使用方面，应取消干部和工人的身份界限，建立聘用制，多用贤人，不养闲人。使优者有充分发展的环境，劣者要及时、果断地将其淘汰，建立公平竞争、能上能下的用人机制。
三、形成尊重科学、尊重知识、尊重人才的文化环境。
小平同志说过，“科学技术是第一生产力”。知识就是财富，掌握知识的人才就是财富的载体。拥有了知识和人才，就拥有了发展的内在动力。人才尤其是知识型人才，不仅是企业技术进步和发展的中坚力量，也是形成较高层次企业文化的核心力量。企业应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化氛围，关注知识型人才的特殊文化需求，突出知识群体的地位和作用，增强知识群体对企业整体素质的引导力。企业要摒弃“官本位”思想，优先做好专业技术人才的管理与开发。不能“以官作奖”，简单地把那些在业务技术工作中取得了重大成就的人才委以“领导职务”。应探索建立知识、技术作为生产要素参与企业经济成果分配的评价体系，尊重和保证人才对自己劳动成果的所有权。对人才实行分类管理与开发，建立经营管理和专业技术两种系列的绩效评价标准，应保证专业技术干部在职称晋升、专业技术成果分享、出国培训等方面的优先权。
四、建立全面多维的人际沟通渠道。
提倡管理者与职工之间的双向沟通，通过心灵沟通和感情认可的方式，使职工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。在部门内采取管理沟通、书面工作评价、意见反馈等形式，让职工自己对个人工作进行评价，再由组织在综合对比的基础上对每个职工的工作进行书面评价和优缺点分析，帮助职工改进工作，统一职工与直接上级对工作的认识。对职工提出的意见，要认真研究后将处理结果反馈给职工，对提出好建议和意见的职工，应给予适当奖
励。这些形式都是对职工的尊重和重视，可以增强职工的参与感，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足职工自尊和自我实现的需要。沟通应该是没有层级限制的，在多层级的组织中，高级管理者应采取适当的方式与最底层职工进行沟通，而不应仅仅限于与下一级的人员沟通。可以召开不同类别和不同层次人员的座谈会，鼓励员工畅所欲言，以听取各方面的意见。
在国有企业，受传统行政命令式管理思想的影响，管理者中存在“防民之口，甚于防川”的狭隘意识，担心一些职工的言行不符合“主流”而对管理造成负面影响。有的管理者甚至回避反面建议和意见，阻碍和压抑了一些对管理有益的沟通。在领导面前，员工都只说好的不说坏的，只说成绩不提问题，掩盖了管理中存在的许多消极因素。
五、建立精神激励与物质激励相统一的激励系统。
马斯洛的需求层次论认为，人的需求可以按等级分为生理需求、自我实现需求等五类，这些需求由物质层次逐渐上升到精神层次。人的需求很复杂，一般都同时需要多种需求。根据这一理论，人的最高层次的需求是个人价值的体现和他人的尊重，在基本的物质需求得到满足之后，精神上的激励效果更长久和深远。企业中不同知识层次、不同年龄、不同收入水平、不同家庭背景的职工会有不同的物质需求和精神需求。企业管理者必须把组织所拥有的各种激励资源合理地分配给合适的人，才能获得最大的激励效果。“给老虎一座山，给猴子一棵树”。把需求层次论与马克思政治经济学关于商品价值的理论结合起来，我们可以得到启示：无论是物质的需要还是精神的需要，“有用”的激励才有价值。实施激励应分析不同群体在不同阶段的需求。不过分依赖精神激励，也不能过分夸大物质激励的作用，要努力做到两种激励方式的平衡使用与合理组合。
六、注重发挥领导干部在企业文化建设中的导向作用。
企业管理者的行为是企业文化的重要影响因素。由于管理者在
企业中一定范围内处于突出的权威核心位置，其言行会对周围的职工产生很强的示范、引导作用。很多情况下，这种作用会高于企业制度规范的作用。管理者个人的价值标准、认识问题的倾向会在很大程度上左右组织的价值标准和倾向。这既是企业文化形成所依赖的权威基础，同时也可能是企业文化落后、闭塞的原因。正所谓，“成也萧何，败也萧何”，制度的制定者经常是制度的破坏者。一部分企业领导对自己的行为约束不严，影响了以企业领导为代表的企业的向心力，将企业文化引入不良的发展方向。管理者要切实承担起引领企业文化健康发展的责任，必须带头遵守各种制度，以制度作为个人行动的惟一价值取向标准。要通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业应注意发挥企业管理者对企业文化的正面作用，使其在职工中产生榜样激励。对不合格的管理者要及时给予处分，在职工中树立正义理念。
国有企业大多没有形成统一的价值观和是非判断标准，包括管理者在内的每个员工都以各自的人际关系作为价值判断的依据，人际关系成为职工个人价值体现的特殊形式，因此企业无法形成统一的、有生命力的企业文化。为形成有特色的企业文化，管理者要通过组织的价值评价和价值分配明确表示支持什么，奖励什么，弘扬什么，通过企业管理制度在企业内倡导公平、竞争、向上的秩序，建立凭贡献论分配、以业绩摆地位的机制。制度的执行体现企业及管理者的价值观，只有逐步建立起以执行制度为基础的规范管理，企业文化才可能有发展的基础。