平衡计分卡的光荣与梦想
真理是朴素的，但是用朴素的方式来诠释一种理论看来是不容易的。在一个高级经理人论坛上，有关平衡计分卡的问题被进一步激化为“它是一匹披着羊皮的狼？还是一只披着狼皮的羊”？
这样的互逆命题让所有与平衡计分卡有关联的人不平衡起来。
平衡计分卡的是是非非
“如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。”上海人才有限公司平衡计分卡专家柳春鸣对于平衡计分卡的战略价值不屑一顾。“平衡计分卡本身不能给你结果，经营也不可能靠一个工具来完成。”
但是很明显，不管企业有没有战略，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。
哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。卡普兰先生认为，“运用四个纬度或更多的纬度，而不仅仅依赖财务指标来看待一个企业，无论从哪个方面来说，都已经是一种进步了。”
“平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。”苗祥波，这位刘春鸣的同事，更看重BSC的积极方面。
“对于BSC实施的具体问题，卡普兰采取了狡猾的态度，回避一些关键和操作性的问题，把麻烦留给了他的信徒”。似乎这才是大家的共识。以至于卡普兰将推出另外两个成果：《E-BSC》通过电子软件形式实行BSC，《BSC-Preparedness》(BSC，你的企业准备好了吗？)，来协助企业推
行BSC，被业内人士戏称为BSC的补丁。
所以业内对BSC的见仁见智也不奇怪了。对BSC的理解千差万别的咨询公司也有一致的地方，就是把客户对于BSC的期望值降到最低。
饕餮大宴的买单人
谁是第一个吃螃蟹的人？在中国BSC的饕餮大宴，可以发现一堆吃蟹的人，有的大快朵颐，有的浅尝辄止。
“我们在三年前开始介入BSC的业务，2000年，那时我们给中国冶金设备公司做考核时使用BSC，这是个传统的国有企业。我们在这方面的客户有两类：一类是外资在中国投资的企业，另一类是大中型的国有企业，在北京，民营企业不多。”北京德翰创业总经理王东晖的BSC顾客群是这样的。
上海博意门总裁孙永玲的顾客群近来却有些变化，“最早的一个客户是跨国公司，他们的总部在使用BSC，想将它引用到中国的公司来，总经理想让我们和他一起来实施，我们也是从那时开始做BSC。我们的客户以前都是外资企业，最近有些变化，三类公司都有，国营企业，外资企业，民营企业。目前我们最多的客户是民营企业。动作很快，如果民营企业的老总有比较新的思想和理念，了解到BSC时，实施起来会非常快。”
BSC的使用者，上海德意达电子电器设备有限公司总经理刘其锋感觉到的是“不得不用平衡计分卡了，这和我们公司整个的管理发展过程相关。最近一两年我们一直在做管理方面的改善工作。德方原来占50%的股份，现在希望控股。另外，中国加入WTO了，竞争越来越激烈，特别是像我们这样的小企业，要在市场中生存下去，应该很好地利用自己的国际背景，管理也应该走向国际化”。
“总的来说，一方面我们希望发展壮大，这是每一个企业都在想的。另一方面我们面对的竞争越来越激烈，上海是一个经济比较发达的城市，也是一个人力成本很高的城市，我们要发展，就必须改善我们的管理，有一定的优势来留住优秀的人才。”他们公司实施平衡计分卡的目标很明确。
上海电
信有限公司金山电信局局长夏培云的要求更为现实，“我们首先遇到的是绩效考核的问题，原有的考核指标多，内容多，比较烦琐。当时我们前任局长周益平参加交大的DBA学习，有一门课讲到BSC的内容，他觉得比较感兴趣，认为对我们管理和考核下面的分局很好。”
“我们现在以业务流程和项目管理为核心，最根本的宗旨是满足客户的需求，所有的部门都要面向客户。管理模式的变革带来一系列的变革，我们开始考虑：如何在新的模式下实现公司的战略？如何把绩效考核和战略模式结合起来？这时我们开始考虑BSC，并查找这方面的资料来了解。”
BSC如何摆平自己
柳春鸣对记者不断强调ERP推广中的一个技术细节，“ERP在市场推广之初，目标群瞄准的是企业总裁和CEO等决策层，这样无论结果如何，一旦企业中决策人决定了，这套系统就可以成功推行，至于实施结果是否成功那是另外一个问题。”
BSC虽然是战略工具，可市场定位却战术化了，选择目标对象往往是企业中层，尤其是人力资源这一块，所以无论以后如何矫枉过正，这个影响始终存在，恶劣影响无法挽回。现在可以看到，出席BSC研讨会的企业代表往往是HR部门。
“推行一个新的管理产品本身有很多阻力，从上往下，力度大，从下往上，力度小。这就是BSC在中国的先天不足。”
企业对于管理咨询也同样应当有合理而明确的期望，而不能仅仅听信咨询顾问们巧舌如簧、口吐莲花。
“BSC突破了适用范围。在用的时候，要简单化，理念可以复杂，操作的时候要简单化。”柳春鸣观点比较直率。
“着陆”中国
在国外，绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报赢利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低的偏差做出合理解释，BSC出现了并具有先天的优势。
“非财务指标分别为客户、
内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标”。仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远赢利能力的开发力量不够。
国外的企业先天条件比较好，ERP等信息化的东西都已经有了，国内的企业很多还不具备一个IT的工具来实施。这样给考核时数据采集带来了很大的难度。这也是为什么很多企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。
BSC是一种锦上添花的东西，如果企业面临的是生存问题，它就不适合。BSC只能在企业活起来后，怎样活得更好，活得更长久。
“桔生淮南为桔，桔生淮北为枳”。在中国的管理界，这是最普遍的现象了。
管理如婚姻
平衡计分卡的架构成分都是企业原有的管理因素，可以结合原有的工具来运用，考虑一些短期的指标，也考虑一些长期的战略指标，同样达到平衡。
大企业都在“圈地运动”，争夺基础设施、销售渠道、市场，是一种粗放型发展的时期。此时运用BSC是因为这些企业不能轻易失败，否则损失较大，所以这类可多花一些管理成本，采用BSC来降低战略失误的风险。
对平衡计分卡的期望也要客观；对于期望解决现实问题的企业来说，平衡法则不是最好的选择；最科学的管理未必是最有效的管理；不理解，就等于管理无效；接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想。
管理如婚姻，选择最合适的远比选择最好的要重要。
附文
平衡计分卡在国内的真相
1.关于目前国内的咨询师
国内BSC的咨询师大部分是由HR咨询顾问过渡来的，大部分都不专业。几乎没有进行任何专业BSC培养，自己先消化理念，再加入到原有的系统中去，只从人力资源的角度去引导企业。由于缺乏高
层管理经验和背景，站不到一定的高度。2.国内的咨询师所使用的咨询操作指引
●自己摸索、学习，先消化理念，再结合自己公司的咨询业务将此概念融入，形成自己的课程及项目。
●与跨国公司合作过程中获取。跨国公司一般国外的总公司都已经实施，在中国分部实施时，往往会寻找本地的咨询公司一起合作，在此过程中，咨询公司也同样得到学习。
3.实施系统平台的要求
大部分的企业实施并没有配套软件系统，这也是难执行的原因。
●如果企业本来已经有信息化系统，可在这个系统上再加接口程序，由IT人员和咨询公司共同完成。
●如果咨询公司自己有能力开发配套软件，会根据企业的实际需要和情况来个性化设计，和咨询服务捆绑销售，不单独销售，目前国内咨询公司的行情是十几万。(实际上也只是一个数据处理系统，没有太强的技术性)。
4.上BSC项目总体费用及实施费用
上项目总费用20万～50万左右(国内咨询公司，包括软件)，从企业那里了解到，最少的是十几万，一般都在30万内。视咨询的程度不同而不同，有的只需要培训，费用少。有的需要提供IT系统，有的后续跟踪期长些，这些费用要高些。咨询公司一般提供3～6个月的后续跟踪，费用包含在整个项目收费里，不另计。如果只用在绩效考核中，几万元也能搞定。