最传统的产业—零售行业，最简单的战略—低价制胜，最辉煌的成就—世界第一，沃尔玛以朴实的身份，凭借精妙的谋略和坚韧的奋斗演变成为高不可攀的商界巨人。本文对其成长的轨迹进行扫描，以求见仁见智，各有收获。
从沃尔玛1962年开张第一家零售店，几百万美元的年销售额，发展到2000年以销售额1913亿美元的经营业绩荣膺世界500强第二名，再到 2002年位居《财富》杂志世界500强排行榜首位。短短40年的发展历程，沃尔玛创造了传统行业发展的奇迹：年均投资收益率为32%。到2002年，沃尔玛在全世界共有4294家连锁店。我们从第三方的角度，来全面透视沃尔玛的成功经验，以便有所借鉴。
一、管理模式
店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离
范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
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企业文化：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。
沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。
二、经营策略
沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？
⒈消费者定位策略：
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而家居商店主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补充。
⒉商品结构策略：
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采
取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3～6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。
⒊低价格竞争策略：
沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者诉求物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
⒋采购策略：
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。
其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一谈判地点统一化，与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了
外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
⒌促销策略：
沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。当然在具体的商品促销中更有自己的独到之处。
例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。
敏感性商品促销：这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛特卖价格一般定在比原价低20～40%。
一般消费性商品促销：一般不做促销。
冲动性购买商品：主要根据不同商品加以选择。譬如：在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。在“三八”妇女节日，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。
⒍技术创新：
沃尔玛投资7亿美元建成了计算机卫星信息数据传输系统、条形码、无线扫描枪、ECR（电子收款机）、POS（商业自动化信息管理技术设备）、 EDI（电子数据交换）等，构建了信息数据交换的平台。4000千兆容量数据库的开发、全球5500多个微机工作站的建设，保证了沃尔玛能在一个小时之内对全球4000多家零售店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。
⒎物流配送：
沃尔玛采取过站式物流管理方式，即由公司总部“统一定货、统一分配、统一运送”的物流供应模式。沃尔玛在全球有42个配送中心，其中美国本土有 30个配送中心，拥有2000多辆公路运输卡车和1.1万辆拖车，为4294家连锁店提供物流配送服务。每个配送中心有600～800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务
。目前沃尔玛85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店不超过500英里，只有一天的路程，所以从零售店下定单到货物上架的响应时间只需要48小时，而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少120个小时。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品则支付的成本在4.5%～5%。
总之，沃尔玛的利润来源主要渠道有两个，一个是向供应商要利润；另一个向自己要利润。第一个利润渠道，沃尔玛通过规模化采购谈判能力成功的实现了；第二个利润渠道，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、管理制度的规范化、物流配送体系和销售网络的建设，共同形成了沃尔玛的比较优势和核心竞争力。这就是沃尔玛制胜的关键要素和秘密武器。