家电专卖店运作指南
中国度电业的流通格式正在发作着深入的、剧烈的革新。传统渠道依然发扬着重要的作用，尤其在三四级市场起着主导作用。但是，新兴渠道却来势凶猛，国美、苏宁等连锁卖场曾经占据了一二级市场的主导位置。对中国度电制造企业来说，面临的格式是复杂而无法的。新兴渠道的崛起不只使家电制造企业面临着重新对传统代理商经销商定位、重构协作关系等严重课题，而且还使得家电制造企业面临越来越高的市场控制权旁落的风险。因此，面对家电流通范围的革新，家电制造企业也末尾重新调整渠道形式，专卖店就是家电制造企业努力探求中的一种主流形式。
中国度电制造企业推行专卖店最早末尾于上世纪九十年代的彩电行业，那时并不成功，随即寂静了下去。在家电流通范围革新的明天，专卖店重新站在了风口浪尖上。大批的中国度电制造企业末尾掀起了专卖店的树立浪潮，如早期的格力、华帝、海尔，近些年的 TCL、美的、长虹、志初等，以致于专卖店曾经成为全行业最繁华的话题。
专卖店确有很大成功的能够。格力主要依托专卖店系统雄踞中国空调业，华帝依托专卖店系统从一个名不见经传的品牌到如今的行业知名品牌。这一切都使得家电制造企业纷繁效仿。但是，成功绝非偶然。大局部企业看到了是成功的阅历，却没有看到成功面前深入的缘由。那么，专卖店成功的中心要点在哪里？
实践上，专卖店系统成功的案例都有以下三个特征：
第一点，形式上要确保各个专卖店自身具有盈利才干。目前大局部家电制造企业的专卖店体系都是采取特许运营、加盟的方式，很少采取直营的方式。专卖店都是自傲盈亏的责任主体。因此，这些专卖店都有较高的盈利要求，这是保证其生活、开展的必要条件。因此，如何保证专卖店的盈利形式，这是家电制造企业所要关注的第一个关键效果。那些成功的专卖店无一例外都是专卖店盈利才干强、店主赚钱的店。而失败的专卖店的一个重要缘由也就是不赚钱，店主参与。例如，华帝专
卖店早期采取区域代理制度，对专卖店所在区域实行市场维护，确保专卖店运营不受冲击，同时经过提供有竞争力的差异化产品、适宜的价钱，确保高于普通终端的利润空间。同时派驻业务员协助专卖店调整产品销售结构，合理布置库存，极大提高了专卖店的盈利才干，从而使得专卖店运营者较高的热情和忠实度，整个专卖店体系十分动摇。
第二点，厂家对专卖店体系的管控要到位，有才干规范市场。厂家对专卖店体系掌控力的强弱也是决议专卖店能否盈利的关键要素。从已有的专卖店案例来看，厂家大都对专卖店管控到位的，盈利状况较好，而且厂家能顺利完本钱人的意图，渠道的开展有序安康。例如，格力对市场的管控严厉在业内都十分有名。格力经过其十分有效的厂商联营体—－合资公司结实掌控了市场，有效处置了渠道抵触、经销商之间的利益纠葛，同时配以严厉的市场次第管理制度，对窜货、卖价等行为严厉管理，最大水平上维护了区域市场的专卖店，使专卖店能在一个安康有序的市场环境中运营。这使得专卖店盈利可以保证，专卖店积极性十分高。
第三点，厂家对专卖店体系的支出要继续有效。目前专卖店普通都是经过开展中小经销商、改造中小家电终端而来的。对专卖店自身来说，自己不具有很强的市场运营、企业管理才干，因此，自身缺乏“造血功用”，十分依赖于厂家的“外部输血”。而理想也证明，厂家对专卖店体系的规划、支出是专卖店能否持久开展、继续盈利的基本条件。从已有的专卖店案例看，很多失败的案例就是由于厂家重开店、轻管店。只需店开了，进货了打款了，就不论了。而成功的案例则大局部都是厂家不时协助专卖店调整运营思绪、拓展运营范围、增强专卖店实力的。例如，美的专卖店从最后就注重对经销商的培训，同时制定了久远的专卖店提升方案，逐渐对专卖店停止思想改造、才干的提升，不时协助专卖店提高运营才干与管理水平，同时协助其停止区域市场规划，协助专卖店成为外地最有影响力的专卖店，使得专卖店得
到了美的弱小的“管理输入”，不只从才干上失掉了提升，而且在不时的沟通、培训中也愈加深化了解了美的的文明、理念，亲密了厂商关系，从基本上构成了厂商亲密协助的专卖店体系。
但是，家电制造企业运作专卖店远未到达成熟的阶段，而是处于探求的初级阶段。虽然家电制造企业开设的专卖店有很多成功的案例，但也有很多失误，甚至失败。纵观这些失败的案例，大约看来有以下几种经验值得留意：
第一种，对市场层级选择不当。中国度电市场目前分层比拟清楚，大体可以分为一二级市场、三四级市场。一二级市场是直辖市、省会城市以及大局部地级市。这些市场可以称之为“终端型市场”，其特征是消费者十分理性、成熟，同时家电连锁卖场、超市占据了主导位置，传统渠道销售很少。三四级市场是县（县级市）、乡镇、某些欠兴旺地级市。这些市场可以称之为“渠道型市场”。其特征是消费者不太理性、成熟，同时传统渠道占据主导位置，新兴的家电连锁卖场、超市销售很少。专卖店形式目前在三四级市场是完全可以行之有效的，但在一二级市场，则需求条件，大品牌在某些条件下开店可以成功，关于少数的中小企业来说这无异于以卵击石。家电的专卖店在一二级市场普通是一种补充类型，家电连锁卖场的位置是不可坚定的。但是，有些厂家一末尾却没有有效规划市场，在很多一二级市场开设了专卖店，结果这些专卖店生活很困难。例如，格力专卖店以前在一二级市场的很多专卖店，直接面临连锁卖场的剧烈竞争，且不论与连锁卖场的关系怎样处置，就是高昂的竞争本钱也是无法接受的。
第二种，专卖店产品线不长，产品组合无法保证继续盈利。专卖店盈利才干的上下是判别一个专卖店体系能否动摇的一个关键目的。实践上，专卖店停业不红火的状况比拟少见，普通一个新店停业，经过停业庆典、促销等活动都可以拉动销量，都会赚个“开门红”。但是，大局部专卖店的红火也就到此为止了。缘由何在？专卖店产品线太窄、组合不合理。专
卖店的产品组合才干上下直接影响着专卖店的盈利才干。异样的产品，有些厂家的产品线不够长，就几款好产品，无法构成利润产品、走量产品、战役产品这样最基本的产品金字塔组合，无法盈利。一些厂家的产品线不够宽，大局部只消费单一产品或几种产品，招致专卖店产品单一，在日益剧烈的竞争面前，其继续获利才干很不失望。例如，格力专卖店原来就只销售格力空调，后来参与了小家电产品。但是，小家电很难盈利，仍是空调相对主导，久而久之，盈利才干很不容失望。
第三种，市场管控不到位，无法规范市场。一些专卖店经过厂家的产品组合、推行以及专卖店自身的努力，专卖店盈利还没有效果。但是，很多专卖店体系如今的市场次第管控却成了大效果。尤其是到了三四级市场，窜货、卖价的行为十分普遍，厂家假设疏于管理或许限于才干无法管理，那么，专卖店无论如何努力也无法盈利。在三四级市场，原本渠道次第就十分乱，炒货、窜货是家常便饭，而专卖店作为品牌专卖，厂家假设不能严厉限制其不能窜货、卖价，就对专卖店形成了理想上的歧视待遇。专卖店猛攻价钱就没有销量，一朝一夕就没有什么积极性，于是也参与到窜货、卖价的从军中，与厂家玩起了“猫捉老鼠”的游戏，这样整个专卖店体系就名存实亡了，“品牌专卖”成为空谈。
家电制造企业要充沛吸取成功的阅历与失败的经验，结合自身的战略与目的、资源与才干，不好高骛远，而是将自身开展与专卖店的继续开展结合起来，兢兢业业，以完善的专卖店加盟、树立、管理、推行、效劳体系，完成厂家渠道效能最大化与专卖店盈利才干最大化的平衡，这才是一条共赢之路！