家乐福管理变化之道

   “合久必分，分久必合”本是中国古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；时至今日，家乐福中国战略却再次将这样的历史情形在商场上演绎的淋漓尽致。
   
    十年，说长也不长，但足以令天下大势发生翻天覆地的变化。而蛰伏中国市场十年之久的家乐福正面临着“十年磨一剑,霜刃未曾试，今日能否把示君？”的考验。但一切迹象均表明，老骥伏枥的家乐福中国区战略正在井然有序地进行着一场前所未有的经营变革，以期“大鹏展翅三千里，扶摇直上九重天”。
   
    追溯这场变革的起端，源于去年2月份家乐福中国区高层人事的变动。执掌中国区6年之久的原家乐福中国区总经理施荣乐被提升至家乐福中国区总裁，主管开店和政府关系；原家乐福日本区总经理杜博华出任家乐福中国区总经理，主管经营。今年以来，家乐福中国变革步伐明显加快。1月份，有关渠道透露，家乐福中国正在计划建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，旨在加强门店统一物流管理；3月份，调任中国区总经理刚好一年的杜博华再次被调至台湾地区任总经理一职，而中国区总经理席位则由原家乐福阿根廷总经理EricLegros接替；5月份，家乐福集团高层亲临中国，高调宣布把中国区提升为集团直接管理的区域市场，这是除法国本土外，家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。7月份，据相关媒体报道，家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的调整还仅仅只是刚刚开始，下一步可能会有更大的变动。与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。
   
    在上述的一系列变革措施中，两条主线一直清晰可见：其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：回收门店权力，加强区
域市场统一管理。
   
    在零售领域，谈起集权和分权，大家自然就会联想到沃尔玛和家乐福。沃尔玛在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型；家乐福则强调灵活性和本土化，各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。在全球市场上，沃尔玛略胜一筹；在中国市场上，家乐福技高半分。
   
    但如今在这“十年之痒”的坎上，家乐福中国的变革却俨然开始了“集权化”，正是印证了中国古话“合久必分，分久必合”的道理，然而这样的战略决策究竟是基于怎样的事实基础、希望达到怎样的战略目的以及可能面临什么样的问题？难免引起各方的关注与反思，笔者就本身多年的连锁零售经验，粗略谈谈对此的认识。
   
    分权：一切为了生存。
   
    “兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。
   
    这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。
   
    回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。
   
    集权：明天会活的更好
   
    过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此。在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力。