一个以速度著称的公司，现在开始学习“慢慢”做一些事情。
一个以营销扬名立万的企业，现在开始感觉自己的营销模式“有了一些问题”。
一个员工平均年收入高达99714元的企业，现在要“打破大锅饭”。
一个国有民营17年的企业，现在要开始彻底赎身、变身。
一个连续6年的行业老大，现在要开始进行“触顶”之后的多元化扩张。
一个玩转市场的生产销售型公司，现在开始寻找变身为战略投资型企业的可能路径。
一个“开明的独裁者”，如何转移他的权力，把他的领导力“复制”到组织中的每一个因子。
一个身价数十亿的草根富豪，他的接班悬疑。
一个14万借款起家的校办企业经销部，它的1000亿梦想。
引子：从“历史性成功”到“历史性危机”
文/张静
在娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告中，宗庆后第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”：“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。
对饮料行业来说，这是一个理性的时代。创业之初，娃哈哈有过诸多“出奇制胜”的营销传奇，比如“一夜攻克广州”，“15万元打开郑州”。但现在，靠一个点子、一次策划成功的历史已一去不返了，宗庆后说。
这也是一个非常的时代。从2004年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战，宗庆后预计，这将是“新一轮更激烈、更残酷的竞争”。
这更是一个需要“自我批判”的时代。2004，一直在快速奔跑的娃哈哈准备停下来，补炼“内功”，宗庆后称之为“修整”。
修整以2004年5月12日召开的娃哈哈第四届职工代表大会拉开序幕。宗庆后在这次会议上的讲话，是娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告，其中他第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”。
从欢欣庆祝“销售冲百亿”的“历史性成功”的大会，到这
个立马面对“历史性危机”的大会，娃哈哈转身之快，显现出宗庆后超常的冷静与控制力。他说，以前“穷怕了”，所以对现在的好日子“非常珍视”，不敢稍息。
2003年两个核心销售数据的下滑，为娃哈哈拉响了“销售危机”的警报。
1991年兼并杭州罐头食品厂后，娃哈哈年销售额开始呈亿级增长，1996年与法国达能集团合资后，更是实现十亿级增长。内部资料显示，2003年娃哈哈整体销售额虽然突破百亿大关，但来自饮料的销售仅增长了12.4%(2002年为20.38%)，增速低于全国2.7个百分点；因某些市场不进反退，导致全国市场占有率下降了0.37个百分点。
“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业精神？”Dell在他的《戴尔战略》一书中如此自问。现在，这个Dell认为其在管理上遭遇到的“最神秘的事”，也摆在了宗庆后的面前。
宗庆后眼中的第二大危机，就是精神危机。其表现为，一些员工“思想混乱，缺乏战斗激情”，结果是“不再能迅速反应，不再能完全做到令行禁止”，老板(员工对宗庆后的尊称)依然无私忘我，但他的“表率作用所形成的无形力量不再能感染所有人”。
创业精神危机的一个量化例证，是新产品贡献率。从1998—2002年，这个数字一直保持在30%以上，2003年却“有较大下滑”，甚至“新产品投放一个成功一个的风光不再”。
第三个危机，即大企业病。这是任何大企业多少都会有的毛病，典型病症是职能部门之间职责不明、互相扯皮导致执行力弱化和效率下降。一个例子是，新建厂的建设投产周期，从原来的半年变为9个月到一年。
“速度”，曾被宗庆后总结为娃哈哈营销策略的核心所在。在一个每天竞争对手都可能祭出“杀手锏”的市场，速度事关生死。为快速反应，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：没有一位副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策
划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2—3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。
“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是 “尾”的执行力。在娃哈哈，中层干部的执行力，还可以靠一种在老板身边的“无形的压力”在驱动。但如何使最高精神渗透到分布全国的38个省级销售办事处、 69家生产分厂，以及2000多家联销体一级经销商和12000家二级经销商，避免“尾大难掉”，对娃哈哈来说是个挑战。
宗庆后感慨说：我看，整个世界的企业管理都遇到了难题呢。采访间隙，他会不时向记者打听：现在联想怎样了？海尔又如何？ -
在娃哈哈的原先的销售管理链(附图见后)中，省经理一般为杭州外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。管理中的不稳定因素，主要来自最末端的“跑单员”这个群体。
原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式(直接进行终端促销)的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员，在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。一年下来，“就多了3个亿的销售额”，人员开支却增加了数百万以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。在2003年3月之后，大部分跑单员转为行动队员，从事市场促销工作。
2003年11月，娃哈哈组织十多个验收小组，对全国的营销网络进行了有史以来最大规模的一次“整顿验收”。到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔行动队这支极不稳定的队伍。其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展队员(娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产
品开拓的岗位)，都正式在总部建档。经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。比如四川市场，高峰时有行动队员200人，最后仅留职25位。
销售链条的另外一个问题，是“省级经理压力太大，但各级销售员压力不够”。2004年娃哈哈通过加强业绩考核，重点加大了区域经理这个中心环节的压力和责任。另外，为强化其向心力，从2004年开始，每年每个省级市场都会有25%的区域经理转为娃哈哈的正式职工。
对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。在娃哈哈集团销售公司总经理刘智民看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“最后一公里”的“真正的渠道”。近几年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移，“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。
刘智民介绍，今年娃哈哈对二批商进行了进一步的细化筛选，与一部分主销娃哈哈、能力较强的二批商签订协议，将其转为特约二批商，“规定任务额，年终会有奖励”。
“现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。”其中，不乏优异者靠经销娃哈哈产品而称霸渠道领域，号称“西北王”、“东北王”。宗庆后说，要保持这样长时期的忠诚度，主要靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。所以，今年梳理渠道网络的核心思路，将仍是“继续加大利差”。
改革大锅饭
“全员持股就成了大锅饭”，宗庆后的非常控制力再一次令人惊诧。“我们正在与杭州市国资局商量，让他们把娃哈哈集团45%的股份退出来”，他透露说。
2000年前，娃哈哈100％算是国有的。“国家其实一分钱都没投”，宗庆后强调说。这个出身，是因为宗庆后“是杭州市教育局的人”。1978年，宗庆后结束16年的农场生涯，顶替在小学教书的母亲回到了杭州，成为杭州工农校办纸箱厂的一名业务员。1986年，靠14万元借款，宗庆后带
着两名女工，创办杭州市上城区校办企业经销部，即娃哈哈的“前身”。
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。刚入司的员工“都能有2万—3万股”。宗庆后说，“当时我们很多人都跟银行贷了款”。
曾有人替宗庆后算了一笔账：按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出很多。
如果娃哈哈继续采用管理层回购形式，完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出，可以想见，宗庆后的个人财富将会剧增。问及此，宗以几个哈哈一笑而过。对待财富的态度，“以前穷怕了”的宗庆后，很珍惜但并不看重。2002年7月，宗庆后与冯根生、鲁冠球分别受到杭州市政府300万元重奖，宗感动得掉了眼泪。几月之后，在娃哈哈赞助浙江大学的“狂欢夜”活动的讲话中，他“随口”将250万捐给了浙大。
对于这45%的股份，宗庆后可以肯定的一点是：绝不会考虑外资。
对于多年的合作伙伴法国达能，宗庆后说自己也已经回绝。“我们一直在严格监控达能在娃哈哈中的整体股份”，这个数字将“不会超过40%”。截至今年7月，娃哈哈已在全国24个省建立了69家生产型分公司，与达能合资的有28家，其中达能控股51%的有21家。与达能的所有合资，“只局限于生产领域”，且前者不能派驻一个人，这是宗庆后的原则。
宗对待外资的强劲态度，法国达能在与娃哈哈1996年“大婚”之前就有领教。据称一次，宗庆后从达能设在香港的亚洲总部飞返杭州，怒气冲冲地表示：不与达能谈(合资)了。原因是，达能希望“看看”“未婚对象”的会计报表，宗庆后坚决不同意。后来，在娃哈哈最早与达能、香港百富勤合资的5个公司中，因百富勤的退出，达能取得51%的控股权。为抵制达能派人介入管理，据说宗庆后与其“斗
争了2年”，甚至在董事会上拍桌子：你把钱给我拿回去。
宗庆后新近透露，娃哈哈计划引入新的国际战略伙伴。“现在上门谈的很多”，宗庆后说自己的选择余地很大。“如果是引入到国内，希望选技术层次比较高的，能够带动我们技术进步；如果是在国外合作，要选营销渠道比较强的”。对这些将来的伙伴，宗庆后还是坚持“决不会在集团层面合资”。
这样可以预见，在不久的将来，娃哈哈将完成长达十多年的“赎身”，蜕去它国有控股的外壳，还原其民营之魂。
“现在国家不是鼓励国有资本从竞争性领域退出嘛，再说，他们(指主管部门)从前就没有、也不习惯管我们”，宗庆后解释这次“劝退”国资的可行性。他也承认，“谈判不是那么容易”，最大难点在于“娃哈哈太挣钱了”。去年，娃哈哈集团的销售利润排名浙江第二。
说。
在2000年的股份改制中，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%，杭州市国资管理局占45%。
当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。新员工“都能有2万—3万股”，宗庆后说。在当初设计股权方案时，“也有所顾虑”，但没想及“每年至少有百分之几十的分红”，“日子过得太轻松”，让一支所向披靡的队伍，在宗看来“丧失了狼性”。
在娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：月工资、月奖金和年底分红。普通员工“年底分红都能拿上4万—5万”。全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为“股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源”。有员工反思说，这导致娃哈哈的收入构成，“大部分都与岗位有关，与工作努力与否、业绩如何关系不大，形不成激励”。
娃哈哈的另一难题，是新员工已无股可分。“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”，宗庆后说。
他倾向于将“全员持股”改成“管理层持股
”，初步的调整思路是：“中层以上股份数不动”，普通员工要在“承认老员工贡献”的基础上“退出一部分”；另外，“每年的股份数要与业绩挂钩”，适时调整。
在今年5月娃哈哈第四届职工代表大会上，通过了“股权改革方案(讨论稿)”和“工资、绩效考核改革方案(讨论稿)”。
“以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个都有压力”，谈及绩效考核，宗庆后说。“过去我们是亲情文化，一般也不会撤职。”娃哈哈的中层干部，多数为跟了宗庆后十年以上的老员工。现在，宗庆后计划推行竞争上岗和末位淘汰，“打破亲情文化”。
“股权和薪酬制度改革，实际上就是一次利益的再分配”，一些娃哈哈老员工认识得很深刻，“这与娃哈哈历史上曾有过的两次‘大震荡’情形类似”。所谓的第一次“大震荡”，是 1991年娃哈哈以一个校办小厂身份兼并陷于困顿、拥有几千职工的杭州罐头食品厂。第二次，是1994年娃哈哈“西进”涪陵，收购当地效益不好的3个厂，建立了娃哈哈的第一个外地分厂。
这两次“震荡”，都让娃哈哈人感觉是“肥水流了外人田”，难以释怀。但这次，宗庆后发动了所有的员工进行大讨论，要来个“自我震荡
流程再造
娃哈哈内部，一场管理革命，也正如火如荼。
“娃哈哈可能算是中国10亿销售额以上的企业中，最后一个上ERP的”，负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强说。2004年9月4日这天，娃哈哈的ERP项目正式上线了，黄伟强嗓门大语速急，显得很亢奋。
“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个”，黄伟强说。一个例子是，此次ERP项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。
2003年中旬，决定实施ERP的娃哈哈开始挑选软件提供商。“我们挑了蛮久，主要考虑的是软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情和我们的实际需求”，娃哈哈集团党委书记、“二把手”杜建英是这次ERP工程的总负责人。经
过六七个月的考察，去年年底，最终确定软件选SAP，实施顾问选埃森哲。
实施ERP之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。去年10月之后，娃哈哈花了3个月自己“写了厚厚的一本需求分析报告”。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化供应网络降低成本”。
根据娃哈哈的需求分析，埃森哲建议其选择SAP的R3(管理信息)系统和APO(供应链管理系统)。“上APO在中国我们是第一家”，杜建英很自豪，黄伟强却感觉“自己没有退路了”。
正常的速度，两个项目的实施时间应该至少两年。黄伟强说，ERP项目的实施难以避免带来管理变革，为化解冲击，“国外类似项目，一般先花一年上完R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。但宗庆后认为这样“太慢了”，在实施时间上，双方费了一些往返和口舌。最终，黄伟强提出两个项目“同步开始，分阶段上线”：2004年2月两项目同时启动，到9月R3先上线，12月APO再上。黄伟强笑着说：“这个想法是给逼出来的”，“宗总这个人，你跟他讲可能会有问题，他是不相信的”。
敢于这样“冒险”，杜建英说，一是因为我们的信息化本来是有基础的。 1992年后娃哈哈就陆续开发了销售系统、财务系统和采购等一系列管理系统。到去年年初，娃哈哈已能实现所有的一批商通过网络下单，“这在国外都很少见”，黄伟强说。不过，彼此之间缺少接口，使娃哈哈的这些系统成为一个个“信息孤岛”。
第二个原因，是“娃哈哈整体执行力比较强”。杜建英认为ERP项目其实是个管理项目，如果失败，一般不是软件本身的问题，而是“管理适应信息化的能力到底够不够的问题”。在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设了一个“管理变革小组”，其要做的工作就是“怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让更多人接受”。
以前，娃哈哈的一些业务流程是“分裂的”。比如，原先采购
是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库。“有时候货拉来仓库管理员不问就入了”，事后，可能才会发现送错或少送，而到财务结账时才会进行对账。
ERP会能实现“环环相扣”，杜书记描述说：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划；分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整之后的生产计划生成采购需求；供应部根据分公司的采购需求下达采购订单；原辅料仓库根据采购订单才能收货；财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过账形成的入库凭证进行发票校验，后方可向供应商支付货款。
在娃哈哈的成本中，最大的两块是营销和运输。对于在营销中的大量的促销品，集团销售公司一直疲于管理，现在通过R3中的“促销品核销流程”，将不再出现“一些高价值的促销品被经销商或业务员变卖都不知道”的情况。
杜建英预计，R3系统“应该可以为娃哈哈降低3%—5%的成本”，不然，“这个投入就太不划算了”。娃哈哈ERP项目的第一期花费，就高达3500万。
ERP也被期望能帮助娃哈哈实现以前无法“固化”的授权问题。杜建英说，“以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签”。ERP上线后，“需要宗总签的字”，应该只是“一些大额项目，比如固定资产投资”。
宗庆后说“过去我是独裁的，一个人管到底”。外界对宗庆后的独裁式管理，曾有的一个极端传闻是，“一个扫把都需要亲自签字”。
杭州市清泰街60号，今年5月，就要被夷为平地了。宗庆后最后一次来到这里，与跟了他十多年的数名中层干部，站在“杭州娃娃哈营养食品厂”的门牌下合了张影。照片中的宗庆后，环拥而立，静若止水，在那时，他的记忆是否也闪回到了1987？
1987年，时年42的宗庆，已在浙江舟山盐场和绍兴茶场劳动了16年、回杭州的校办厂当业务员10年，“总是想做点事情”，“而且总还没有机会
”，变得很是沉默。
1987年，宗庆后在上城区教育局定标2万元的招标现场，突然伸手——他说：我交10万！——抓住了自己“一生中的最后一次机会”。
1987年，这个还叫“杭州市上城区校办企业经销部”的地方，停着一辆装满练习簿的货车，卸货的6个人，一色都是女工，其中一名，在1988年底得到了老板的第一次奖励：2000元——2003年，这个数字变为180万。
第一年，他就收获151万。但他生性要强，已不愿继续“代销”和“代加工”。要自己扼住命运咽喉的他，发现了儿童营养品的市场空白，立马请人研制儿童营养液。就这样，1988年一举打响儿童营养液，1991年改做果奶，1996年上马纯净水，1998年推出非常可乐，2001年进军茶饮料，2004年试水“激活”。一路“小步快跑”，鲜有闪失。
1991年，小鱼吃大鱼，以数百人的校办小厂身份兼并数千人的杭州罐头食品厂，此后，年增长达亿级；1996年，拿出5个效益最好的厂与达能、百富勤合资，此后，年增长实现十亿级；1998年，在乐百氏投入几千万得出做可乐不可行的同时，坚持推出非常可乐。
前半世消磨，后半生如夸父追日般地付出。宗庆后最看重的品质，是勤奋。他自己每天要工作16个小时，经常“身上贴满膏药”，用十几天时间走遍大半中国。如此作派，常使得他的部下们，最大的压力来自应付他的各种指令。他在不断挑战自我，也在不断挑战随他奔跑的所有人，他的下属，他的伙伴，甚至，他的对手。
宗庆后弟妹5人，他是老大，从小最受苦，也最要强。生性倔强，是硬币的两面。一者，让其在1992、1993年痛失上市良机；一者，让其在此后10年将娃哈哈打造成一个“不用上市的企业”：连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿——但现在，这个平台似乎已承载不了他的下一个梦想：1000亿。
今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一
直没有这个机会。以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：为什么要把今年定为娃哈哈的修整年？
宗庆后：娃哈哈这些年一直发展得很好，但我认为企业到了发展高峰的时候更要觉察到自己的危机在什么地方，并尽快解决它。今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：今年娃哈哈要内部整顿、股份改革，又要海外拓展，还要积极筹备多元化，另外集团股份可能也会有变动，会不会动作太大？
宗庆后：所以我们稳步在搞，时间要放得长一点，以前娃哈哈做事是很快的。
股权改革
《21世纪商业评论》：上次(7月)您透露，娃哈哈正在与杭州市国资局商谈其持有的45％娃哈哈集团股份的退出事宜，目前进展如何？谈判的难度会在哪里？对这45%股份的未来，您是如何考虑的呢？
宗庆后：这个没有时间表，也没有太大难度。这45%股份怎么安排，我们还没谈好。我想应该不会考虑外资。
《21世纪商业评论》：今年5月的第四届职代会提出要进行股份改革，会怎么做？
宗庆后：我们是全员持股，全员持股就变成大锅饭。转制的时候(2000年)每个正式员工都有股份，最少的是两三万股。后来新进来的员工就没有股份了。我们每年的分红也比较高一些，不好的结果是有些业务员做得不好他年底的分红也能弥补。
我们的观点是中层以上股份不动，也要承认老员工的贡献，要保留他们一部分股份。以后每年的股份数要与他们的业绩挂钩，建立一种竞争和激励机制。
《21世纪商业评论》：以前你曾提出“让每个大区经理都成为百万富翁”，现在这个目标实现了吗？
宗庆后：现在千万富翁也差不多有了，分厂厂长中可能多一点。省经理里面，浙江片区(去年增幅最大)的女经理周丽达可能也差不多，她去年一年收入就是300万—4