如何让企业文化“落地”？

如何让企业文化“落地”？现任北京仁达方略管理咨询公司董事长的王吉鹏，几年前我与他有过一面之交，只记得他清瘦的脸上架着一副眼镜，透着几分儒雅。这次想采访他，是因为他提出的企业文化要“落地”说，引起了人们较大的关注。
　　见到他，我略做寒暄，便向他询问关于“落地”说提出的缘由。
　　几年不见，王吉鹏还像我们第一次见面那样，慢条斯理的。他说，之所以提出“落地”说，这首先跟我本人的个性有关。我是东北人，大家都知道，东北人的普遍特点就是实在；再一个跟我的经历有关，我一直是做企业的，崇尚务实，做事情关注结果，过程强调可控。我最早介入企业文化研究是在1994年，那时候也是因为发现企业文化与企业管理之间的互相渗透和影响才激发了我研究企业文化的兴趣，所以我一直从实证角度来研究企业文化，我把它叫做“应用企业文化学”。
　　他说，我提出 “落地”，也就是搞企业文化建设要落到实处，获得实效。圈子里的人都知道，国内的企业文化建设最早是从CIS角度开始，如太阳神、亚细亚等公司就是这样的，实际上走了一段弯路，因为从CIS这个角度切入是偏的。后来，大家认识到，企业文化建设要由内而外进行。就像一个切开的洋葱，内核是企业价值观；第二层是行为规范，即企业行为和员工行为；第三层是制度文化；最外面的是外显层，如企业标识，厂容厂貌等。正确的企业文化建设应该是由内向外，先确立自己核心理念，然后通过行为、制度、外在形象等传承、实践这种理念。我一直倡导企业文化建设三阶段论：企业有了企业文化手册是第一阶段，员工认同了是第二阶段，这还不够，企业还必须把写在企业文化手册里的理念转化为全体员工的行为，使之成为一种文化自觉。比如企业倡导诚信，员工也认同，并且将诚信贯彻到企业生产、销售、服务的各个环节，这种行为展现的才是企业文化，这样，即使企业没有公开提出诚信的理念，其企业文化也是诚信的。所以，要想真正把企业文化与生产经营管理贴紧
，让企业文化为企业的战略目标提供支撑和动力，首先要从理念入手，然后逐层往外推进，逐步落地。
　　客观讲，王吉鹏的一番话丝丝入扣。但道理是这个道理，而具体怎么操作，或者在操作过程中还会出现哪些问题呢？我还是不知道。
　　王吉鹏像是看出了我脸上的疑惑，他伸出一个手指加重语气说，首先，企业文化“落地”是有条件的，有的企业提出的理念根本不具备落地的可能性。比如某集团的理念是“上善若水，厚德载物”。我问他们这是什么意思，他们也说不太清楚。用一个自己都不知道是什么意思的理念去激励人怎么可能有效呢？有的企业提出的理念根本与企业的生产经营风马牛不相及，甚至自己跟自己唱反调，没有把它变成一种与企业生产经营及管理密切联系的有机体。比如2001年，有一个军工企业，找了一家咨询公司做企业文化规划，宗旨叫“发展军工事业，造福全人类”。我说你千万不要这样提，你是军工企业呀，军工直接联系的是国防，要说造福也顶多是在加强国防安全的基础上造福于本国人而已，怎么可能造福全人类呢？更何况军工技术是必须严格保密的，也就是必须设置技术壁垒，这跟造福全人类也是拧着的。这样的理念怎么能“落地”呢？企业文化“落地”过程中更常见的通病是由于企业文化理念常常是从政工的角度提出的，而不是从经济学和管理学角度来提出的，比如，“团结、拼搏、开拓、进取、求真、务实”的企业精神，可以提，但是要落到实处，要让大家明白。你说拼搏，跟谁拼，怎么拼呀？经济学上有一个企业生命周期理论，企业不同阶段对企业文化有不同的要求，在企业上升阶段需要职工加班，拼搏；在比较成熟阶段、高速成长期需要居安思危，有危机意识。这即是说，提出企业理念要有一个先进性，要有经济学、管理学的知识含量。有的企业理念违背了企业的实际，过多地把社会责任放到企业的肩上来了。我并不是说企业不可以关注社会责任，比如公益事业、扶贫、海啸捐款等，但不能过多。企业就是企业，社会就是社会，因
为企业的主要任务不是这些。企业理念假大空，就不为人们所认可，更无法落实。前年，有个企业找到仁达方略，说曾经找一位专家为他们企业写了一个文化手册，听说我们“企业文化落地”方面有研究和实力，就来找我们合作。我看了手册之后决定不接这个合同，因为他们的理念不能“落地”，假大空。如他们提出“体制创新、管理创新、技术创新”，问题出在体制创新上，因为前年国家财政部和国家发改委联合发文，那个企业所在的行业不允许外资进入，不允许员工持股，因此体制创新无法实现，无法实现自然也就无法“落地”了，所以这个活儿我们没接。这样的理念，只能挂在墙上供外人参观和上级考察而已。其次，企业文化工作者找不到让企业文化“落地”的路径还有别的原因，比如学术界的研究主体大都是学哲学的、伦理学的、社会学的，研究的视角、重点、方法很少有站在企业的实证的角度。他认为企业应该按这条路走，就按这个方向研究，很容易与企业经营管理形成“两张皮”现象。第三是实践层面的问题：从企业角度看情况复杂一些，有些企业政治性较强，一些东西不能改变。有的企业领导者过于自负，觉得自己在企业这么多年了，搞企业文化也就是提几句口号，不相信科学。此外，企业文化的地位放偏了，把企业文化放在政工部、宣传部、工会等，都没有把企业文化做为一个“魂”来对待。网上也经常有人发问，不知道到底应该由哪个部门来承担，我认为最好专门成立一个部门。我们现在正在做一个课题，就是研究企业文化考核，企业创造物质财富同时也要创造精神财富。
　　如果某个企业有了一个非常好的理念，又如何将它变成企业发展的动力呢？我问王吉鹏。
　　“企业一定要把理念转化为企业行为和企业人行为。”王吉鹏几乎是一字一顿地说。我听得出来，他是在特别强调。显然，一个好的理念没有转化为企业和企业人的行为，“落地”就是一句空话，更别说为企业发展提供动力了。
　　他说，企业人的行为就是员工的行为，这很好理解，那么企业
行为指什么呢？比如一个家电企业向社会提供高品质的产品，要选优质原材料，制定严格的质量管理制度等就是企业行为；员工严格遵循生产工艺流程操作，把产品做好、做精就是企业人行为。追求高品质可以被看作这个家电企业的质量理念，把这个理念写进制度里，贯彻到员工的生产过程中，贯穿到企业整个运营实践中，就是“落地”的过程。我们原来的企业人行为规范都是讲职业礼仪，如怎么着装、怎么接电话，这不能替代职业行为规范。我在投资公司做经理的时候，要求分析师把结论写在报告的第一页。如果结论放在中间或后面，看起来浪费时间，而写在第一页，我一看觉得不对路子就不看了，会提高工作效率。现在仁达方略要求咨询师在考虑问题时“不光提批评性意见，要多提建设性意见”。比如对我的一篇文章，他只说这段不好，没有太大意义，应该说这段该这样写，“该这样写”是建设性意见。比如仁达方略要求“报告提交客户前，要诵读”，这样才能精准。这就是把企业的理念传达到员工，体现在员工行为和企业行为当中。
　　把理念转化为企业人和企业的行为是企业文化“落地”的核心。我知道，这些年王吉鹏领导的咨询公司已经给很多企业提供过企业文化“落地”的咨询服务，应该很有经验了。于是，我提出让他就企业文化的“落地”为企业“支几招”。
　　王吉鹏稍有迟疑，眉头紧蹙，顺手摸出一支烟点上，像是在梳理思路。他说，我认为企业文化“落地”可以重点把握以下五个阶段。
　　第一个阶段是做详细的文化诊断。文化是否适合企业实际，或原有的理念是否在现有的环境下还能支撑企业继续发展，这一点是需要评价的，我们称之为文化诊断评估。现在有一些企业是秀才做文化——找一些文笔好的熟悉企业情况的，撰写一套文本就称之为企业文化，这就是主观意识。没有调查就没有发言权，要把方方面面的价值点都挖掘出来，接着排序、评价，确立新的理念。很多人看“一把手”脸色，“一把手”想什么他就写什么，其实“一把手”代表企业人并
不能代表企业全部思想。比如“一把手”提出“追求卓越”，属下就把“追求卓越”写进理念了事。但是，什么叫追求卓越，没有明确的定义；怎样才能将这个“追求卓越”推进为全体员工都能理解的理念呢？也没有办法。
　他接着说，我举电力行业为例来说说我们是怎么做的。通过诊断评估，我们发现，发电厂的核心竞争力来自降耗，成本越低，利润越大，降耗是成功的关键因素。而作为电力集团，不仅需要降耗，更为关键的是快速地上规模。所以在描述电厂的文化理念和描述电力集团的文化理念时区别就出来了——对于电厂来说，“追求卓越”就是追求成本最低，成本降到最低你就卓越了；对于集团来说，追求卓越不仅需要追求降耗，还要追求规模，两点都做到了你就卓越了。你看他们是不一样的。现在我们提倡大集团要建立文化生态，而以前集团公司提出文化理念后，要求所属厂家都遵循同一理念，这是没道理的。有的企业，特别是有的咨询公司不对企业做深入调查，不做详细诊断，只是做几个访谈就写出文化理念，这是很不负责任的行为，这样的企业文化咨询、策划，劳民伤财。
　　“你们好像开发了一套专门的企业文化诊断评估系统，能谈谈吗？”我打断了王吉鹏的话。他说，他们是开发了一个企业文化综合诊断评估系统，叫CMAS系统，是国内首创的，由一系列的量表和问卷组成。借助这个系统，他们就能把比较虚的难以把握和衡量的企业文化诊断测量，寻找到文化的优劣点，找到文化建设的着力点和方向。他还说，通过在蒙牛、中国五矿、华电国际等企业的应用效果看，可信度、效率很高，客户很满意。
　　“还接着说‘落地’的方法吧。”王吉鹏没有更详细地说他们那套诊断评估系统，话锋陡然一转说，第二个阶段是要形成理念素材。要考虑战略阶段、战略重点、领导者风格、员工特点、地域文化影响、行业要求等等。比如电力、煤炭等行业的安全问题是必须要提的，但提到什么程度就是一门艺术了，所以素材一定要尽量挖全、挖准。去年，我在山西焦煤
集团，他们提出：“安全是焦煤集团发展的基石。”这句话提得非常好，但我认为仅仅一句不行，至少要再加上一句：“安全是所有员工的行为底线”，也就是说要把企业行为和企业人行为都做个规范，他们接受了。去年9月份在北京开了一个安全国际研讨会，我提出，企业除了生产安全还有经营安全，或财务安全——投资失误也是一种不安全因素。还要有政治安全，绝不能出法轮功，绝不能围攻市政府、到天安门闹事，这些都得强调；还要有形象安全、人身安全，只有把这些素材都挖全了，才能做重要性排序。
　　第三个阶段是对理念素材进行重要性排序，形成文化体系并阐释文化理念。
　　第四个阶段是内化。首先是告知阶段，要宣传灌输，不仅集团总公司知道，分公司也要知道，不仅高层领导知道，普通员工也必须知道。这个阶段手段比较丰富，互联网、内刊、会议、领导者行为等，都可以发挥作用。然后是让员工认同、理解。怎么做呢？第一是要站在企业位置讲，其它任何位置都是偏差的，比如老总风格角度、员工爱好角度等等都会偏。第二要注意宣传的步骤。有些企业对于理念告知，首先从行为开始规范，对于高知人群，理念一点就透，最好从行为开始规范。有的是从制度的角度开始规范，远大集团就是个典型的例子。行为规范不是制度，而是倡导，比如制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。如企业制度不会写上司用什么样的态度与下属谈话，行为规范就可以写出来。企业在向员工宣传理念时要因材施教，员工素质是不同的，要区别对待。这个步骤也叫文化节奏。
　　第五个阶段是完善。理念在实施过程中有一个反馈、循环过程，可以在宣传灌输过程中同步完善，使之丰富。比如有个企业的“协作”理念是这样完善的：他们要求员工“先干别人的后干自己的；白天干别人的晚上干自己的”，得到大家一致赞同。如果一个部门经理正在准备一份非常重要的文件，必须在十点钟完成，可九点钟突然另一部门的人来找，这时部门经
理可以与来人协商解决，最好不要断然拒绝，良言一句三冬暖么。“协作”理念的提出和完善，并不是说不论什么情况，一定先做别人的，而是要营造一种为他人考虑的氛围，培养一种真诚协作的精神。协作会提高整个团队的工作效率，0.9相乘会越来越小，趋零，1.1相乘会无限扩大，就是这个道理。理念的完善与创新是分不开的，企业文化不能僵化。我参加过一个大企业的文化纲领研讨，他们有个口号：“人民××为人民”，时代改变了，我们也给这个口号赋予新的时代内涵，你已经不是部委了，没有资格再谈“人民”了，把“人民”换成“利益相关者”来表述就比较符合经济学的观点。
　　这个阶段还要配合制度的修订，因为很多企业把企业文化放到工会、宣传部，制度制订部门多在人力资源部、法规部、企管部等，当企业文化成为企业和企业人的自觉行为时，制度制订部门就会主动对某些制度作出修订。比如企业用人理念是“用最适合的人，而不一定是最优秀的人”，也许开始人力资源部不理解，不执行，仍然是有硕士不招本科，但经过一段时间，这种理念深入人心，人力资源部也认识到只有招最合适的人才能降低成本、提高工作效率，他们就会改变招聘制度、方法和流程，还会主动咨询各个部门真正需要什么样的人才，建立企业新的人才素质模型和人才发展战略。
　　王吉鹏把这“五个阶段”说得清清楚楚。然后他又强调，只有理念真正达到激励员工的目的，并切实转化成行为，那才叫“落地”。他说，比如，仁达方略的员工肯定双面用办公纸，双面用完了也不扔，财务撕成条用来贴票据。毕竟赚一分钱不易，省一分钱还是容易的，这种思想已深入我们公司人心，内化为全体仁达方略人的理念，转化成了行为。有位烟厂老总对我说过一件事：他刚到任，行政部门给他打了一份文件，他翻了几页发现了一张白纸，心想这些人真够细心的，还留了写修改意见的空白，但接下去发现了好多张白纸就明白了，是下属的粗心所致。这种粗心可能源自员工认为企业财产于己无
关的意识，没有成本意识，当然就不只是粗心。
　　他又说，关于企业文化的核心问题也要澄清，它关系到企业文化的长远建设。有人说以企业宗旨为核心，有的说以企业精神为核心，有的说以企业道德为核心，还有的说以企业哲学为核心，我有不同的看法。什么叫企业哲学，不就是企业的世界观和方法论吗？这不就是企业文化吗？企业文化是企业和企业人的思想和行为，只不过行为弱一点。什么叫企业宗旨呢？宗旨是企业对内对外公开承诺，从而体现企业存在的价值。什么是企业存在的价值？就是企业的使命，我可以提出一个全球通用的企业宗旨——“以人为本、效益至上、安全第一”，这样的企业宗旨可以成为任何企业甚至任何组织和机构的放之四海而皆准的东西。所以宗旨不是企业文化的核心。企业精神是什么？是某种追求，是一种空灵飘渺的激励。那么企业文化到底以什么为核心呢？我的答案是，以价值观为核心。这是从美国借鉴来的，价值观是做事的规则，是思考问题、待人接物的规则，企业和员工的思想和行为都要通过价值观来规范。
　　关于企业文化建设思路，王吉鹏说，思路不能偏颇，失之毫厘，可能谬之千里。比如，在管理理念的贯彻上不能偏颇。有个大型企业集团，追求扁平化的管理，把6层管理强行压缩成4层，可管理还是很弱。其实组织结构扁平化是要求打通组织障碍，并不是机械地压缩组织层级。为实现决策灵活，执行有力，有可能加两层反而可以更好地达到目的。不要看到联想、蒙牛等大企业建立学习型组织，自己也要效仿，这无异于东施效颦，要弄清楚这些企业是强大之后建立学习型组织的，还是建立学习型组织后强大的，要搞清楚逻辑关系，学习才有效果。
　　说到这儿，我向王吉鹏提出关于企业文化建设成本问题，他听后不假思索就回答道，“也曾有位记者提到企业文化成本问题，我感觉这里有认识的误区。企业文化怎么能算成本呢，企业文化建设是投资，而且是非常大的投资，说得极端一点是最大的投资。企业文化不解决你赚不赚钱的
问题，企业文化是解决你活多长的问题，基业常青的问题。比如在我们这个行业，有些公司可能比我们赚钱，甚至两倍三倍的利润，但是由于理念不端正，各领风骚三五年；但我们可以做到三十年五十年，因为我们有很好的企业文化。有句话说“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，它是从长远利益考虑的。去年我在山东维坊，一个企业的党委书记说，他过去做经营副总时特讨厌搞企业文化，觉得是浪费时间，现在明显感觉到企业文化的重要性和必要性，以前遇到的很多问题都可以通过企业文化找到解决的途径。通过企业文化建设，企业人的行为与企业的行为达成统一，文化的力量就形成了。但仅仅几个人认识到肯定不行，比如只有企业的高层领导人讲奉献并身体力行，每天加班到十一、二点，可是员工们下班就走，理都不理你，这个企业自然不会有好结果。当然，要有这样的心理准备，企业文化建设不可能一蹴而就，但每个建设时期都要有阶段性成果。”
　　不知不觉，采访已经进行了两个多小时，感觉这次采访收获挺大的。但我忽然觉得应该让王吉鹏谈谈他们公司的企业文化建设，我不知道怎么就有了这个想法，是仅仅想“看看“他们公司，还是想用王吉鹏的“落地”说去测评他们的做法？一时间我也说不清楚。
　　王吉鹏明白了我的意思，他笑了，笑得有些灿烂，我从他的笑声里“读”出了他的自豪。他思忖片刻，抬手看看表说，简单说说吧，我们公司在招聘员工时，应聘者常常会问仁达方略的优势是什么？我们始终认为，优势是公司的文化，是公司文化保证了公司的稳健和高成长性，正所谓水到渠成。如今，我们可以谨慎地说，仁达方略是国内企业文化咨询一流品牌。
　　他说，仁达方略的核心价值观是“责任”，全方位的责任体系。如客户服务，从售前、售中、售后一直做到把责任放在第一位。这个责任首先是针对客户的。在对潜在客户考察时，我们会把自己的实力、成果、历史真实地展现给客户，真正做到诚信。去年，我们考虑客户成本因素，仅广东一省，
就主动放弃三份人力资源咨询合同，我们推荐广深两地很优秀的人力资源咨询机构，因为客户选择他们的咨询服务性价比会更优。我们组合最强大的团队为客户服务，追求精品，我们对客户实行终身服务制，让我们骄傲的是公司回款率是100%，创造了行业的唯一。其次，我认为咨询公司应该对社会承担一份责任，为此，我们坚持做管理研究，以保证在管理理论和咨询技术上的领先地位。做咨询的同时还做研究，这在国内的咨询公司里并不多见，因为这样做成本很高。我们有责任让全社会分享我们的先进成果，所以我们举办免费讲座，把研究成果、实践成果和其他咨询公司作为核心机密的技术模板汇集出版。我们的技术是开放型的，因为只有解密对我们才有压力，有压力才有永远领先的动力。
　　王吉鹏最后说：“我们的目标价值观是‘团队’。以前咨询公司分为学院派、海归派、实战派等等，我认为现实条件发生了变化，所以我把咨询公司分为思想型、技术型和方法型。仁达方略一直追求成为方法型公司，绝不靠点子、大师和套路吃饭。我们的团队一直是业界专业和创新的典范，团队当中的很多人是猎头公司的目标。”