4S店在我国的运营开展是什么状况的呢？下面我们就来详细剖析一下。 2007年，中国汽车的年产量到达了880万辆，拥有比拟规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从时机投资阶段，开展到了目前具有“更明晰战略和缜密方案”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：
1、投资者不再自觉建店，而是愈加关注投资报答率；
2、投资者趋向于追求较高层次的品牌；
3、业内的老牌经销商，趋向于追求较大的运营规模，以提高抗风险才干和综合投资报答率；
4、投资者不再采用单一的向制造商央求建店的投资形式，而是采取投资建店加兼并的方式，甚至出现了接受其他4S店托管的投资形式。
正由于以上缘由，汽车4S店的集团化趋向越来越清楚，出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。大的集团有上百家4S店，如新疆广汇，小的集团也有4-5 家。这些集团化公司的4S店，中小型普通散布在同一城市或许同一行政区域；大型公司则散布在若干个省市，如新疆广汇和持久汽车投资公司等。由于以上缘由，汽车4S店集团化的管理形式，成了业内共同讨论的一大课题。
不同管理形式对比
首先依据集团化管理实际，普通集团化管理有3种形式：营运管控形式、战略管控形式和财务管控形式。
4S店集团管理终究采用什么形式，首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。
4S店的营运特点有哪些？首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文明、品牌推行规范，以及不同的任务流程规范，并且运用的信息管理系统也不相反，营销特征和商务政策也不相反。业务很相似，但相关性不强，营运十分独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以完成老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相反，例如保险效劳、上牌效劳、银行效劳、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，运营管理方面
的任务相对复杂和程式化，4S店管理团队的最注目的是提高本店的资源运营效率和团队树立、复制才干。
依据以上剖析，汽车4S店的集团管理特点，比拟适宜于财务管控形式。但由于多年的实际标明，单纯依赖财务管控，并不适宜中国4S店集团化管理的实践状况，因此，笔者以为战略管控形式还是比拟适宜的。汽车4S店集团化管理要处置的效果很明白，第一，要处置集团自身的投资发和开展的战略效果；第二，要处置本集团品牌和企业文明树立效果；第三，要处置集团中心团队打造的效果；第四，要处置社会资源效率整合和发扬的效果；第五，要处置4S店营运效率效果；第六，要处置4S店营运纪律效果。
管理形式差异剖析
不同企业关于处置以上效果的侧重点不同，才是形成目前各4S店集团管理形式差异化的真正缘由。例如，处置集团投资开展战略效果，有的以集团投资开展部门为主，下属4S店不参与的准绳；有的则把集团投资开展部门当做研讨和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。
4S店集团化管理的形式，可依据不同企业的不同状况来树立。其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的上下。笔者建议集团公司尽量强化和做好开展战略、中心人力资源和财务监控方面的任务，尽量增加详细事务性的任务的干预，以提高整个资源营运效率。依据以上准绳，关于较大的管理集团，笔者建议形式如下：
投资与战略委员会：由集团总裁、4S店总经理组成，活期研讨集团的投资战略、开展方向和投资形式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)担任起草文件、提出方案，并监视执行之。
品牌及文明管理委员会：集团总裁、各4S店担任品牌文明树立的主管。活期研讨集团公司文明、品牌树立的开展方向和效果。秘书处(小型集团公司可设文明管理专员)担任起草文件、提出方案，并监视执行之。
人力资源部：担任集团人力资源、4
S店总经理、副总经理和财务经理等中心人力资源的管理。
营运管理部：担任运营预算监控、4S营运培训与提高指点、社会资源的整合等。
财务管理部：担任集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。
关于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的准绳。凡是4S店销售店内的正常运营活动普通由4S店的团队担任，而全局性的任务，则由集团公司负起完全责任。但不论用什么方式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控任务。