如何做到零库存以及部分企业战略

从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。
　　现在我们来确定一个前提。零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。
　　家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。
　　要想作准预测，来自市场的信息更是不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。而宝洁和它发射了卫星的零售商沃尔玛之间则用信息系统架起了直通桥梁(VMI：Vendor Managed Inventory,供应商管理库存)。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。
　　毕竟是买方市场了~ 作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟和预测消费者的采购行为，然后再根据适时销售统计系统的信息做出最佳采购数量、时间的安排。
　　现在来看海信的例子。海信电器股份有限公司表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的"保鲜"产品。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分，对每个人的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。
　　这样我们看到，零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开始做起，做好最基本的库存控制，了解库存的战略意义，并做出适宜的库存战略管理计划，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。
　　而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。现在我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国后的本土战略。
　　戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。
　　而Dell来到中国后却彻底放弃了享誉全球的零库存直销模式。
　　零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。而戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。而要求戴尔为所购买的电脑加一条内存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中，而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。同时，电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。
　　国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法，戴尔在中国采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。而合理的库存战略，则是支持和推动企业发展的强力后援。