一个万米长跑的竞技者，当他奇迹般的出现在第一阵营，并以飞快的速度将对手抛在身后，观众的掌声与呐喊，会不会让他感到苦尽甘来的自得和满足？而当他正蓄积力量准备继续向前冲刺时，一个和他扮演相同角色的对手竟然以更快更猛的速度超越，甚至快的让他有些看不见，而对手赢得了观众更加震耳欲聋的掌声。当冠军梦越来越远时，他的感受如何？是志得意满的脸上瞬间凝固的笑容，还是狂喜充盈的心里顷刻增添的苦涩？
奇强，这个日化行业的新贵，此时此刻，正真真切切的在品尝这种尴尬的滋味。1992年开始涉足日化行业，1997年缔造洗衣粉的奇迹，连续三年全国销量第一。正当它踌躇满志的准备下一个高峰的冲刺时，一个强有力的对手横空出世。雕牌，仅用了一年，就打压下奇强迅猛发展的势头，掀起了比之更堪完美的洗衣粉风暴。而今，在洗衣粉的销量上，两者已是一倍多的差距。
作为新一代的日化领军人物，奇强的地位是特殊的。当浪奇股份已很久不再生产洗衣粉，活力28与诚志股份刚刚将日化主业置换，白猫最近才借壳上市，奇强所属的南风化工是唯一一个日化类的绩优上市公司。值得一提的还有，在目前日化的前沿队伍中，南风化工也是唯一一个国有企业，既有民营企业所难以企及的融资渠道，又有着上市公司赢利的硬性指标，既要在市场中充分竞争，还要保持一定的利润。和其他企业倾力打造日化航母的扩张不同，奇强还在向非相关多元化方向寻求新的增长点。很显然，南风化工的身上，有着国有企业相同的深刻烙印。
奇强的身份也是尴尬的。和其他纯粹的日化经营性企业不同，南风化工的另一个角色是元明粉产销量世界第一的化工集团，就连雕牌洗衣粉自身的原料都要靠南风供给——纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，就有400公斤是南风的元明粉。这是一个不可能在短期内改变的事实。对于南风化工而言，这一块，是不需要惨烈竞争就唾手可得的利润源泉，也是无论如何也不会轻易放弃的。问题是，在市场上，奇强还要
和这些原料客户进行产品的一番厮杀，自己一枝独秀将不可避免的带来元明粉销售的下滑，而眼看在日化上拼出来的江山就拱手让人，奇强更是心有不甘。在两者之间游移不定的艰难抉择中，奇强始终不能以一付纯粹的面孔去参与竞争。
打开南风化工的网页，“世纪南风”的口号跃入眼帘，打造百年老店正是这家日化新秀的终级目标。今天的奇强，正处在发展的十字路口，左拐还是右转，或者义无反顾的向前，恐怕连他自己也正迷茫的徘徊着……
一、默默无闻的崛起
和雕牌狂飙似的崛起相反，奇强的发家显得悄无声息。南风化工背靠世界第三大硫酸钠型盐湖——运城盐湖，还拥有江苏洪泽、四川眉山地下芒硝矿藏的资源优势，年产135万吨无水硫酸钠、16万吨硫酸钾，规模位于世界之首，是一家不折不扣的化工原料供应商。
坐山吃山，靠水吃水，南风化工看着这么多日化企业到自己这里来拿原料，心里也开始盘算起来，如果自己做洗衣粉，岂不是可以在成本上有很多优势，从而在销售价格上显示出很大的竞争力。想法的确很好，但时机却不怎么合适。九十年代初期，日化市场国内企业哀鸿遍野，完全是外资品牌的天下，广告、促销的狂轰乱炸，让没有实力的国内企业被迫暂避风头，躲在外资还没有进入的农村市场苟延残喘。奇强，自然也是选择了农村作为自己起步的根据地。没有想到的是，实惠的价格和过硬的质量，奇强首先在本省和周边市场稳住了根基，并渐有星火燎原之势。
靠着在农村市场的蚕食，奇强的销量逐渐爬升，到1995年，已达到8万余吨，有了可以扩张的底气。奇强敏锐的把握到当时的社会现状，随着国家通货紧缩，物价指数持续下降，物美价廉的产品成了消费者的新宠，而且在庞大的农村市场，各种品牌良莠不齐，都只是在局部地区占据一定的份额，根本没有一个领导性的品牌。最重要的是，在城市市场上风光无限的外资品牌对农村市场不是很看重，再加上昂贵的价格，也无法轻易被接受。尽管在城市市场，外资凭
借着富有感染力和穿透力的广告几乎家喻户晓，但媒体广告在农村却不是消费者接受信息的主要途径。同时农村市场的流通渠道也不如城市完善，农民群众基本上是能买到什么就用什么。
空档就是机会。如果能够进入这个市场并早日成为主导产品，那就有了可以傲视群雄的资本。于是以“农村包围城市，让开大路，占领两厢”为宗旨的上山下乡运动就这样浩浩荡荡的拉开了序幕。
占领每一个有火车的地区，奇强的第一笔重彩就从这里开始。300多个办事处迅速成立，3000余名销售人员急赴全国城乡，1000多辆送货车涂上奇强的宣传广告开始奔跑在中国的大江南北。在绕开经销商批发的正常渠道，利用送货车的便利，奇强把产品直接销售到底端，减少了销售层递的费用，价格的优势就凸显出来。解决产品流通在中间渠道的截留和停滞，奇强从终端牢牢的抓住了消费者。
在宣传上，奇强采取了针对农村市场的独特销售方法。如采用现场演示，利用赶集的聚积效应，搞模特表演、文化演出，还有免费电影，小广告小传单和去污力示范。这些农民群众喜闻乐见的方式不仅有效的将奇强推出，还让产品和人民“心连心”，建立了深厚的感情。同时，利用农村特有的优势，奇强因势利导，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚，直接走进群众的生活中去。以至于在中国北方，如果你坐火车旅行，会在不经意间发现很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上，一支乡镇企业的烟囱上。
于是，当外资品牌仍在城市市场呼风唤雨时，2元一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天天扎稳了自己的根。凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在外资品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。
二、洗脱土气进城
然而，在很多人特别是城市人的眼中，奇强还只是一个陌生的名字。虽然销量上奇强已将外资品牌远
远抛在身后，但知名度不高仍是奇强的软肋。有这样一种说法，那就是，不管你的产品如何卖的好，在城市不能立足，产品将永远无法被承认。而此时的城市市场，消费水平也卷入了低价潮流。农村市场的稳固和价格的巨大优势让奇强拥有了与外资叫板的豪气。
1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品。同年，奇强的包装进行了彻底的改头换面，过去土气的外貌焕然一新。奇强进行了第一次品牌提升，业内人士戏称“进城”了。
面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开外资品牌争夺激烈的高端市场，定价比汰渍、奥妙等低出一个等级；同时，在具体的营销战术上，不全面拉开战线，不与宝洁等拼广告，而是采取闪电战术，攻取重点市场。
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。要想在兵家必争之地却又引无数英雄竞折腰的上海取得一席之地，无异于虎口夺食，而奇强小投入、大回报的“四两拨千金”却成就这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为本地市场畅销品牌。
凭着庞大的经销网络和一个个“闪击”战术，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场战略，开始收缩战线。
以农村为基础，稳步进军城市，面对国际名牌的逐步后退，奇强仿佛走上了一条阳关大道，即将触摸到明天的
太阳。
三、雕牌强劲的狙击
如果事实总是向着预料的方向发展，一切都将是那么绚丽夺目。1999年，当奇强连续三年销量呈直线上升时，终于掩饰不住内心的喜悦，在洗衣粉的包装袋上打出第一的豪迈口号。就在同年，地处浙江丽水、以生产洗衣皂闻名的雕牌也悄然将洗衣粉换上了新包装，上面写着采用了“世界仅有四台之一的全自动喷粉设备”。谁也没有认真想过这究竟意味着什么，因为在年前洗衣粉市场还是一片波澜不惊。令人始料未及的是，雕牌已悄悄的在全国布点，准备年后点燃洗衣粉行业的风暴。
一则“妈妈，我可以帮你洗衣了”的雕牌洗衣粉广告，随着高密度的播放频率，迅速成了当年日化行业挥之不去的话题，并很快为雕牌洗衣粉知名度和美誉度的提升起到了推波助澜的作用。
与此同时，面对奇强本就低廉的价格，雕牌1。8元一袋的洗衣粉，让人又一次大跌眼镜。和奇强的土墙宣传不同，雕牌靠的是媒体广告，不仅在城市播放，还深入到农村，让家家户户在有限的接收范围内天天聆听雕牌的深情述说。和奇强的送货下乡不同，雕牌和经销商建立了完善的供销规则，层层相连，环环紧扣，让经销商为了雕牌丰厚的利润拼命的推销，从上往下打压。虽然这一年，奇强由于惯性，销量仍然上升，但幅度却不大。
2000年，当雕牌骄傲的宣布不仅成为中国肥皂行业的龙头，也成为中国洗衣粉行业的龙头时，昔日的老大奇强这辆快速行驶的列车终于不得不临时刹车，正式宣布进入战略调整期。
四、快速反击的变脸
没有雕牌的出现，洗衣粉市场就不会迅速洗牌，没有雕牌的出现，或许奇强还会在前进的道路上舒心惬意的独行。但市场就是这么残酷无情，对手的威胁已迫在眉梢，容不得半点闪失。1999年底以奥妙为首的外资洗衣粉高台跳水，更是引发了市场的连锁反应，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元…
变才是根本，变才有出路。面对雕牌更低的零售价格，与雕牌同样规格同样
价格的奇强新包装很快出现在市场上，同时，利用分布各地的分公司，南风又迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，以对抗和打击雕牌迅猛的势头。不以奇强品牌为主力，而是将兼并西安、安庆、贵州的多家日化厂的自身品牌作为这场战役的领头羊，不失为奇强的一记妙招。这些本就在地方上有些影响力的品牌以全新的面貌出现，让奇强一番连消带打，重新收复不少失地。
紧接着就是对自己品牌影响力不足这一与雕牌相比巨大的差距补足。2001年，奇强洗衣粉的年度广告预算首次超过以往不到3000万元的限额，破记录地达到5000万元。而且奇强首次与4A广告公司合作，对品牌进行整体策划，推出了奇强第一支品牌形象广告。广告画面很简单，一个穿着白衬衫的少先队员在敬队礼，配之以画外音：“穿得干净，就有精神，做人也要这样。干干净净做人，中国人，奇强！”虽然这支广告在推出后倍受争议，但相比奇强历史上的13支以功能宣传为主的广告，它是奇强品牌的第一次提炼，“中国人”这个核心让奇强从此拥有了生命力。在5000 万元广告投放的支持下，“中国人，奇强”的声音开始在央视频繁出现，奇强品牌知名度稳步上升。
而当初让奇强迅速成长的送货下乡已被很多同道竞相效仿，甚至利用时间差，以更快的手段来争取市场，奇强的优势已荡然无存。同时，越过层层批发，见点就铺的送货也让奇强的价格一度陷入混乱，饱受窜货之苦。随着市场经济的逐步完善，传统的商业渠道也发生了质的变化，改革通路成了奇强整合的重中之重。
2001年，奇强开始实施“两条腿”走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。这是顺应发展要求、发挥渠道能量、提升市场占有的一个重大决策，这种从“经销部”到“办事处”职能的转变，不仅仅是名称的变化，更主要是职能的转变，经销部以销售为主，办事处以服
务牵头，用南风日化公司销售部经理狄永红的话说，就是要充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。对分驻在全国的4000名营销大军进行大规模裁员是奇强大刀阔斧改革的标志，奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大的提高了对市场资源的开发力、对市场环境的适应力以及市场核心竞争力。
面对城市零售业超市逐步成为流通主流的变化，奇强果断的加强了与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似关系。得到了来自大型连锁超市的强大助力，奇强的网络覆盖和行销能力得到了更大的提高。并且，拿到大型连锁超市的准入证，实质上是在越来越只认可超市购物的城市消费者面前亮出了一张金字招牌，奇强的品牌形象得到了有效的提高。而雕牌由于现有市场价格已经处于不可再降的边缘，无法满足连锁超市普遍的“更低价格，更多销量”经营思想，因而在进驻超市时屡屡碰壁。在重庆家乐福、广州好又多等大型超市，雕牌洗衣粉先后出现多起被退柜的尴尬事件。
在努力改变外部条件的同时，南风集团内部也掀起了一场大练内功的整风运动。南风以是否适应新营销思想为标准，对中干以上职工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从思想上保证战略转移的成功。
首先，用很大的力量搞整顿，对办事处主任强化培训，领导干部上MBA，职工参加培训和ERP建设。公司把2001——2002年定为整顿年，年底还要进行一次大规模的思想、作风、组织整顿；
二是重视人力资源、重视职工。公司特别强调重视四个"100人"：
--100个经理人：其中各单位各部门经理50人，项目技术经理20人，市场销售经理30人。将来要过渡到各占三分之
一；
--100个办事处主任：平均月回款50万元以上的100个优秀办事处主任；
--100个荣誉职工：月回款70-80万元的大客户对南风非常重要，是南风的荣誉职工，他们掌握着大量的社会资源，有经营头脑，热爱南风，诚实守信；
--100个职工代表：怎么能把万名职工的心凝聚起来，只有用职代会的办法，职工代表是凝聚职工之心的原子核。
南风董事长王梦飞称，对公司来讲，要通过10O名职工代表依靠1万名职工。公司依靠职工的指导思想是六个字：平等、合作、纪律。
另一方面，南风重视技术开发，用先进实用的技术改造产品，用新的技术新的材料提升产品档次，增加品种，满足市场需求，加强新产品开发。在调整产品结构中，南风人始终以市场为导向，以满足顾客需求为出发点。时下，合洗市场的竞争如火如荼，因而，满足不同地区、不同环境的市场需求，便成为出奇制胜的法宝。为此，南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗衣粉品种。如他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原地区的特点,开发出了低温强效洗衣粉，深受上述地区农牧民的欢迎。结合深圳、昆明、太湖周围等地区水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉，也受到这些地区用户的厚爱。就连产品包装，南风人也是"看人下菜碟"。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包装袋钱，南风人投其所好，生产出大袋洗衣粉，满足了他们的需求。如此一来，实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。
此外，南风还积极扩大新产品的生产能力。针对雕牌的洗衣粉洗牌战略，南风也直指其心窝，在纳爱斯的主导——洗衣皂市场徐徐掀开竞争的大幕，4万吨特色皂的上马，已使奇强皂类能力达到10万吨/年，液洗扩至5.5万吨，牙膏扩至1.5亿支。眼下，南风集团的日化产品已形成了洗衣粉、洗涤剂、皂类、
牙膏等多品种争霸天下的格局。
此次“变阵”，奇强展示的是一种积极的防守反击思想：避开雕牌在广告上的锋芒，保持适当的曝光频率，占领稳固的销售渠道，在品牌内涵的统一下增强产品的品种和质量，靠产品本身去争夺市场，夺得一分便守住一分，用稳健的步伐去赢得最终的胜利。
与这场大革命相对应的是，2001年，奇强销量回升至35万吨，算是一个不错的成绩单。用奇强的话说，“秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季”，但市场是否会按奇强设计的方向发展呢？
五、变阵背后的隐忧
在巅峰回落，又迅速的止住下滑趋势，奇强的反击可谓漂亮。在与雕牌的抗争中，奇强似乎又找到了一个新的方向，一场变革之舞的初见成效能否真正为奇强的向上飞跃带来又一个奇迹呢？
1、广告：品牌内涵和情感诉求的错位
为提高产品知名度，奇强通过调查，了解到这个品牌在消费者的心中，是一个向上的、有责任感的品牌，与其他品牌相比，它带有更多父性的坚强。所以，奇强推出的品牌形象广告努力在消费者心中树立一个受人尊敬的具有鲜明个性的品牌特征。
面对众多品牌的功能诉求，奇强来了个惊险一跳，走另一条路——品牌发展之路。体现在广告中即改变以往单一的产品功能诉求而进行品牌诉求，将奇强品牌本身具有的、但从未说过的品牌理念告诉给消费者，让消费者对品牌个性有一个更加清晰的认识。最终，奇强选择了简单平素的品牌理念传承，采用目标消费者熟悉的场景——小学校园。将品牌理念通过妈妈的语言，小学生的活动来表现。
但“中国人，奇强”的口号却引来众多非议，《中国经营报》曾以一版的容量载文质问“这么厚重的品牌内涵，奇强吃得消吗？”虽然奇强自己否认拿民族品牌作秀，但一句中国人的说法还是让业内人士垢病。再加上理念的传达有些过于生硬，让人倍觉突兀。
不可否认，无论一个广告拍的好还是滥，只要持续的在消费者面前曝光，就一定会得到
高知名度的回报，但美誉度和购买回头率的形成就需要靠绝佳的创意。奇强的广告作用只是把知名度提升了，但要在消费者心中树立长期的深刻的形象，前方的路还很长。
2、产品：市场期望和推广策略的错位
和很多日化企业一样，奇强也不甘于洗衣粉的一枝独秀，全方位出击日化的每一个领域。成就大日化的霸业是奇强的梦想，然而，这些年的突围发展，奇强仍掩盖不住多品种发展不利、只有洗衣粉可圈可点的尴尬。
1998年，南风化工推出了以熊胆为主要配方的洗发水，希望又一次展现奇迹，所起的名字也霸气十足：维傲。“唯我独尊，以我为傲”，这蕴藏的内在野心并没有让奇强如愿以偿。轰轰烈烈的广告和促销过后，如今，维傲已不知所踪。
同样的伤痛还出现在洗洁精上，“奇强”、“中华”两款品牌的合力逼击也没能撼动白猫第一的位置，反而是雕牌洗洁精竟然越升越高，染指第一的趋势日渐明显。而洗衣皂、牙膏等产品的命运也大致相同。和同一级别的竞争对手雕牌相比，多品出击，一个是遍地开花，普获丰收，一个却是乏善可陈，涛声依旧。
为了能将产品的档次有所区分，南风将奇强定位于中低档，而希望“中华”品牌作为其高档产品的代表。但由于中华这个品名本身就有些不够高档化，再加上南风在广告上也没有着意去推，所以中华的高形象之路遥不可及。
奇强，在多品扩张的道路上有着太多的遗憾，和雕牌形成了强大的反差，区别就在于雕牌每推一个产品，无论是广告、促销都有成套的配合，在市场上都是可圈可点，而奇强则是背靠洗衣粉大树，众多产品借船出海，但都发育不良。从市场角度看，奇强要远逊于雕牌，而这一不足究竟何时才能真正弥补？
日化产品洗涤剂利润逐渐微薄，但洗发水、沐浴露等液洗以及多种化妆品的利润也不菲，南风化工推出的洗发水等产品市场反应并不好，为什么不仔细研究分析失利的原因，为什么不筹划再战江湖？洗衣粉市场为什么一年间将龙头地位拱手送给了雕牌
？为什么连续三年销量第一时没有想到扩大生产能力以求占领更大的市场？
奇强，在新品扩张的道路上有着太多的遗憾与失落。
3、渠道：渠道转型与终端建设的错位
进入城市市场以后，奇强就试图洗掉自己身上的土气，想以崭新的面貌赢得消费者的亲睐。但自从进城开始，奇强的上山下乡运动就明显减少了，当初的模特队、锣鼓队也渐渐销声匿迹，在农村市场，奇强渐渐远离了自己的优势支点。当奇强开始将城市作为下一个重要目标时，曾经的制胜之策却被抛离在身后。在流通领域，雕牌凭借和经销商密切的关系，让奇强的优势难以显现，而终端的建设才是奇强可以和雕牌抗衡的法宝。
不再从终端下手，让奇强离消费者越来越远，在最新的调查中，57.5％的农村消费者日常消费的洗衣粉是雕牌，36.8％的农村消费者认为最好的洗衣粉品牌是雕牌，仅有17.2％的消费者将奇强看作最好的洗衣粉品牌。奇强这个生活在农村消费者身边六年的老朋友，在2001年的农村消费者调查中，却不敌雕牌这个两年的新朋友，这很大程度上，与两者的不同营销定位有关。奇强在过去的几年中更注重“销”，将他们的产品销往尽可能多的地方，而雕牌更注重“营”，营销他们的品牌，直接锁定产品的性能与价格，也锁定了消费者的眼球和钱袋子。
但不能因为雕牌的策略就完全否定自己成功的源泉。毕竟如果不绕开层层批发，奇强是不能在终端凸显价格优势的。而现在奇强将重点放在了城市，农村市场也以与经销商合作为主，相当于完全放弃了当初的策略。
奇强的调整，究竟如何才能有效的在消费者之间架起一座沟通的桥梁？整合渠道会不会丧失以前的优势，这一切，都让人为奇强捏上一把汗。
六、多元化迷局
作为典型的国有企业，南风化工集团不仅仅是一家日化公司，它与其他日化企业最大的不同就在于多元化拓展的方向，其他一些企业都紧紧围绕日化做文章，而奇强更多的是在日化之外寻找新的利润增长点。
南风