大陆台资企业的跨文化管理
文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富，是一个群体日常生活的普遍的及共享的信念、价值观和准则。亚文化(subculture)是整体文化的一个分支，是由各种社会和自然因素造成的各地区、各群体文化特殊性的方面，是总体文化的次属文化。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化，而后者又是亚文化。
跨文化企业管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、各个方面加入对应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而实现高效的企业管理。
台湾文化与大陆文化虽然一脉相承，但是由于一个多世纪不同的社会演进，二者又形成了各自的特色，成为两支从属于中华民族文化的亚文化。而随着两岸经济文化交流的日益加深，二者之间的差异及由此导致的企业管理过程当中的文化冲突，越来越引起海峡两岸学者的关注。本文以郝夫斯泰德的跨文化管理理论为基础，通过剖析海峡两岸文化差异的根源，为台资企业中的两岸文化融合和文化创新提出合理化建议。
一、台资企业中跨文化差异分析
文化维度理论是跨文化理论中至今最有影响力的一个理论。管理心理学家吉尔特·郝夫斯泰德(1984—1991）使用心理测验的方法，对在某一跨国公司任职的、来自世界40个国家和地区的各类职员进行了一项长达七年的研究,发现这些国家在文化上的差异主要表现为五个方面。这五个方面也就是区分民族文化差异的五个维度，每一种文化的特点都可以用它在这五个维度上的强弱来表示。
1.个体主义和集体主义：是指人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个人主义）。
2.权利距离：一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层次分明，权力距离大；接受程度低的国家，人与
人比较平等，权力距离小。
3.不确定性规避：是指人们忍受模糊(低不确定性规避）或者感到模糊和不确定性的危险(高不确定性规避）的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；高不确定性规避文化中的人则相反。
4.生活的数量和质量：人们强调自由竞争、物质主义(事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向）的程度。
5.长远导向与短期导向：主要反映人们对将来与现在利益进行权衡时考虑长远利益的相对程度。
下面运用郝夫斯泰德的文化维度理论对台资企业中显露的文化差异进行比较分析。
1.个人主义与集体主义
台湾干部在进行个人决策或行为时，较多从组织整体利益的角度去考虑，因为本身以组织为重的观念较强，因此自愿为了公事而放弃原有的私人利益。此外，台湾员工虽不像日本员工一旦进入企业便视其为终生职业，但对于企业的归属感仍相当强，除了新进员工比较容易因兴趣不合或视该企业为累积工作经验的跳板而离职外，较资深的员工和干部，通常抱着同进退的心态，与公司共同成长。近几年来随着社会观念的变迁，新时代的年轻职员对于工作的归属感已较过去薄弱，但整体而言，台湾干部的企业归属感仍然比较高。
相形之下，由于近年来大陆的经济呈跳跃式增长，社会处于巨大的转型时期，与早先计划经济体制下相比，现阶段的大陆员工比较以自我为中心。而且大陆员工多数视企业为赚钱的地方，不太重视企业伦理与归属感，只要有待遇更高的地方，或是已达预定目的，有时甚至会无故离职。据调查发现，员工在累积一定工作经验和人脉关系后，迅速离职，并开设一家同质公司，与原来的企业竞争，这些在大陆已经屡见不鲜。
2.权力距离
大陆下级对上级的权力距离相对较小，特别是受过高等教育的年轻一代，并不认可上级的绝对权威，如果认为上级的决定不够完善，一般会提出自己的疑问和看法。而且大陆人倾向经济平等主义，认为高管与员工的薪
资水平不宜相差太多。
而台湾员工的权力距离较高。长期以来形成的社会观念已经把财富和权力方面的差异加以制度化、合法化，并极力予以保护。上下级等级分明，沟通中强调等级和保持距离，上级对下级的疑问和建议很少予以采纳，反倒认为是下属不尊敬他。台湾员工重视生活经验、资历和地位，以至于很多企业的管理者都不与工作人员一起就餐，而且台湾企业当中基层员工与管理层的薪资水平差距也比较大。在企业中，大多数人倾向于依赖一位领导，管理者被授予极大的权力，相对大陆员工而言，台湾干部较为现实，雇佣观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错误的决定也仍然坚持。这也正是大多数台资企业采用集权化管理方式的一个原因。
3.不确定性规避
对于企业中的台湾员工来说，愿意承担有风险的工作任务，即使受指派工作内容与原本工作职责略有不同，员工仍会试着完成、解决，认为任何借口都是缺乏工作能力的表现。
企业中的大陆员工害怕不确定的风险影响其工作职位，加之大陆过去文化与环境的影响，使得大陆员工普遍缺乏安全感，对于非平常的工作内容通常会有排斥的心理，希望能找到减少完成任务压力的借口。对于年纪较大、经历过“文革”的民众，个性上显得更为保守，不太喜欢承担风险，此现象虽然随着大陆企业民营化与市场开放略有改善，但部分人现今仍保留过去的个性。
4.生活的数量和质量
大陆企业多是重视人治传统，注重情面和关系，认为制度固然重要， 但是制度都是由人制定的, 而且制度本身是没有绝对完善的，都需要人去不断地改进, 需要人去具体执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度，制度才能发挥其应有的作用。如果一个人执意要违犯制度, 制度本身并不能够阻止他。员工犯了错误应该先进行教育，严重者再考虑责罚。而台方强调在竞争和创新的意识下严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩。
5.长远导向与短期导向
大陆、台湾都是长期导向，表现
为提倡节俭和储蓄，重视教育，愿意为将来投资。
二、台资企业的跨文化冲突
跨文化冲突是由双方存在的文化差异引起的，基于以上分析，我们便不难理解台资企业日常管理中由亚文化差异而带来的种种不良影响，使得大陆员工和台企领导之间的冲突日益加深。
首先，与其他在大陆投资的外资企业不同的是，台资企业很少实行本土化管理。台湾民众有天生的地域观念，他们的地方本位主义意识很强。由于台资企业对大陆员工缺乏信任, 往往采取技术保密的方式，并不传授真正技术。大陆员工只能做些事务性的和低端技术类的工作, 而高端技术的工作往往委派台湾员工亲自来做。不仅如此，在台资企业的大陆员工普遍会遭受“玻璃屋顶”的困扰，企业中两地管理人员比例严重失调，大陆的中层管理者占管理者人数的比重非常小，而且权限有限，很难得到下级的尊重，所以在工作中常常感到力不从心。工作上的捉襟见肘会让大陆员工认为这是一种领导对自己不信任的表现，从而进一步拉大和台企领导的心理上的距离。
其次，多数台方管理者对台干和大陆员工实行“同工不同酬”的薪酬管理体制，这使得大陆员工更是怨声载道。早期的台资企业采取的是把总部的工资水平和绩效考评办法照搬到大陆的方式，虽然近几年由于岛上经济不景气，使得期望来大陆工作的人数剧增，造成台干的整体薪酬水平大幅下降，但是与大陆员工相比，仍处于高位。这不仅会严重挫伤大陆员工的工作积极性，不会把企业当做自己的事业来做,没有企业归属感，而且还会加深双方的隔阂，使冲突不断激化。中国有句话叫“用人不疑，疑人不用”，既然选择了让员工为企业工作，就要根据员工的能力、水平给予适当的职位、公平的薪资，只有这样才能让员工全身心地为企业服务。不能因为他们的地域身份就对员工不信任，没有行之有效的激励措施，员工的忠诚度又从何谈起？
因此，很多大陆员工会在台资企业里面得过且过，还有不少不安于现状的，尤其是应届毕业生在企
业中积累几年工作经验之后就会选择另谋高就。据统计，台资企业大陆员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7 倍，而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06 倍。由此可见，台资企业的员工队伍是非常不稳定的。我们应该知道，没有一支稳定的团结的员工团队，会给企业长期经营和发展造成不可估量的损害。
三、台资企业的文化融合与文化创新
跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或“离散”过程，又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。虽然文化冲突和文化融合贯穿着跨文化企业发展过程的始终，但是相对而言，文化融合的过程更为重要，这是因为文化冲突虽然是跨文化企业文化形成过程中一个必须经过的阶段，但它只是一个过渡的阶段，文化融合才是形成跨文化企业文化特征的最终关键。
那么台资企业怎样才能实现文化融合呢？结合跨文化管理理论知识以及以往跨国公司的经验，大致可以分为三个步骤。
1.识别和理解文化差异
站在尊重和平等的立场上，认识台资企业当中普遍存在着的亚文化差异，是解决其文化冲突的根本出发点。台资企业的管理者只有摆脱自身文化的约束，尽可能地消除原地区文化的优越感，才能深入地了解大陆文化。也只有这样，才可能发现两种亚文化的结合点，并在此基础上创立一种双方都能认同和接纳的新文化，从而发挥两种文化的优势，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。
2.跨文化培训
跨文化培训从广泛意义上可以定义为，企业所进行的任何旨在增加个人跨文化知识、意识和技能的有关活动。进行跨文化的培训是防止和解决文化冲突的有效途径，是促使企业达到内部和谐的永恒动力。
当前我国台资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了跨文化培训，其实跨文化培训恰恰是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。必须指出的是，跨文化培训绝对不是
简单、零散的教育，它应当形成一个完整的系统，在这个系统内一般至少要包括以下几个方面的内容：⑴对对方民族文化认识和了解；⑵文化的敏感性、适应性的培训；⑶跨文化沟通及冲突处理能力的培训。
另外,对员工还应进行团队意识和公关意识的培训。台干与大陆员工团队在工作中之所以有那么多不和谐、不愉快的事情发生,与他们均把对方视为外群体成员有很大关系。如何能冲破内外群体的隔膜呢?一是要增加双方文化成员的接触。主动创造机会让大家在非工作状态自如地交往,这样随着彼此之间的了解日益加深，原来的成见就会越来越少，相互接触还可能导致文化的渗透而使彼此变得亲近；二是让双方员工关注高于自身文化的目标，认识到内部团结的重要性和必要性，时时处处为集体着想，为企业着想，把各自的利益放在其次，这样大家就会有共同的努力方向,就更可能积极地想办法解决彼此由于文化差异而带来的冲突，实现文化融合的目标。
与此同时,台资企业还可以借助跨文化培训的有利时机，培养一大批有跨文化管理能力的优秀人才。他们除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,更应当善于同各种不同文化背景的人沟通和合作。今后企业能否快速稳定的发展就有赖于这些高素质的管理人员。因此，跨文化管理培训对于双方都非常重要。
3.塑造独有的企业文化
企业文化的核心是企业价值观。企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指由企业内部的绝大多数人共同认可的价值观念。企业的价值观对于企业的生存和发展至关重要，首先，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背或者不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤；其次，建立共同的企业价值观, 对于提高员工的凝聚力、向心力很有帮助。员工有了共同的价值体系, 就会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范，指导员工的行为，避免文化冲突。
为了培育共同的企业价值观，首先就要注意对对方文化的尊重和
理解，以平等的态度进行交流。在此基础上，寻找两种文化的结合点，根据具体情况，发挥两种文化的优势，在企业内逐步建立统一的价值观。
其次，台干必须树立“以人为本”的人本主义观念，鼓励个人在不侵犯他人正当权益的情况下，充分利用社会和企业提供的平等机会展示自己的才能，追求对物质与精神需求的满足，借助于个人愿望和需要的满足，把个人的积极性尤其是大陆员工的积极性充分调动起来，创造企业和社会财富，推动企业的发展和社会经济的繁荣。
台资企业只有培养适合自身发展的新的企业文化，才能走出跨文化冲突的困扰。这条路虽然漫长而且艰辛，但却是其谋求更好发展的必由之路。