管理曾经变得日益复杂。由于技术快速变迁，至少在美国，日常竞争曾经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此明天的管理者必需有才干处置许多新“关系”——与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种，都需求更优秀的管理者。
明天的企业也需求更多的管理者。工业社会的实质就是实际知识、组织才干以及指导才干（复杂的说，就是管理才干）逐渐取代了手工技艺。理想上，美国是首先面临这种困扰的社会，基本曾经效果不再是我们的社会可以允许多少受过教育的人不用再为养家糊口而劳累，而是：我们的社会开展可以容忍得起多少没有受过教育的人？
培育管理者也是企业必需对社会承当的责任——假设企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取举动。由于企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是十分重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人，而使这种发明财富的资源遭受损害。我们的公民愈来愈等候企业可以完成社会的基本信心和承诺，尤其是对“时机均等”的承诺。从这个角度而言，培育管理者不过是技术名词而已，代表了我们完成基本社会信心和政治传统的手腕。
现代工业社会中的公民逐渐寄望在任务中满足发明的愿望，并发扬本性，希望任务能逾越经济需求，满足团体的自尊和自豪。因此，培育管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，任务和工业开展的意义不只是营生工具而已。企业经过提供应战和时机，让每位管理者将潜能发扬得淋漓尽致，企业借此实行了对社会的义务，把任务变成一种“生活方式”。
过去几年中，培育管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是由于看到了这些需求所致。15年前，我刚对这个议题发作兴味时，我发现只要一家公司留意到这个效果——那就是西尔斯公司。明天停止中的培育管理者方案可以说数以百计，简直每家大公司都有相似的方案，甚至愈来愈多小公司也在开展自己的培育管理者方案。
这些方式不是培育管理者
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p; 培育管理者不能只是“升迁方案”，只针对“可以取得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备中选”。由于“后备中选”这个名词自身隐含的意义是：管理者的任务和公司的组织结构依然维持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。但是我们可以确定的是，就和过去一样，未来的任务要求和组织结构也将不时改动。所以我们需求培育可以因应明日任务要求的管理者，而不是只能完成昨日义务的人。
通用电气公司总裁科迪纳就曾经清楚指出：“假设我们不得不完全依赖传统方式来提高消费力，我会以为这个目的（不到十年内，要知晓用电气公司的消费力提高 50%）只是一厢情愿的想法。我们的实验室和工厂将继续找到法子，以破费更少的时间、努力和本钱，消费出更多更好的产品，但是我们不能希冀物理学承当一切的重责大任。 ”美国产业界逐渐了解，明天我们拥有大好时机，可以设法充沛开发人力资源-尤其是培育企业主管。无论目前或未来，由于技术在不时提高，管理也日趋复杂，因此培育管理者不但有其必要性，其中也蕴藏了大好时机。熟习这个范围的人置信，经过更完善的管理，通用电气公司无时机在未来十年提升50% 的消费力。“
为最高主管寻觅后备人员的做法疏忽了一个理想——早在一团体被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。明天的低层主管将在明天担任高层主管。等到我们必需找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们可以选择的中选曾经局限于三、四团体。当我们指派员工担任总领班、部门主管、地域销售经理或稽核人员时，我们曾经做了攸关未来的关键决议。在做这些决议时，典型的后备中选其实没有什么协助。
总而言之，所谓开掘很有潜力、值得选拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见过任何方法可以预测一团体的临时开展。即使我们能预测一团体的生长，我们依然没有权益扮演上帝的角色。无论这些方法是多么“迷信”，最多依然只能有六七成的准确度，没有人有
权依据几率来布置他人的生涯开展。
更重要的是，这种“可选拔的中选”的观念所注重的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，却把其他的十分之九弃之不顾。但是，最需求培育管理者方案的却不是这些后备中选或公司想选拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需求被解雇的员工。这类员工在企业中占了少数，而且他们也承当了少量实践的企业管理任务。他们大少数在十年后依然会据守目前的岗位。除非他们能自我提升，以因应未来任务的要求，否则无论公司选拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的挑选和培育，整个管理团队依然有所缺乏。无论培育雀屏中选的少数人才干带来多大的益处，遭到疏忽的少数人歪曲和气愤的心态都将抵消掉这些效果。无论企业多么慎重地挑选他们想选拔的人才，就由于他们做了选择，在众多管理者眼中，整个选才制度依然专制专断，偏袒秉公。
这些准绳用来培育管理者
因此，培育未来主管的第一个准绳是必需培育一切的管理者。我们花了少量的时间和金钱，只为了提高发电机5%的效率，但是能够不用花那么多的时间和金钱，就能将管理者绩效提高5%，而且所激起出来的能量还会大得多。
第二个准绳是，培育管理者必需是静态的活动，绝不能只把目的放在取代如今-取代明天的主管、他们的任务或他们的资历，而必需总是把焦点放在明天的需求上。我们要问，我们需求什么样的组织来到达明天的目的？因此会需求什么样的管理职务？为了能因应明天的需求，管理者必需具有哪些条件？他们需求取得哪些新的技艺，拥有哪些知识和才干？
因此，明天通行的许多培育管理者的工具都曾经不再适用，不但后备中选的方式有所缺乏，大少数公司最喜欢采用的工具——“任务轮调”，也曾经不敷运用了。普通而言，任务轮调不外乎两种方式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间——通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公私有感于员工关于其他部门了解不够深化，无法执行管理任务，因
此布置他从任务中接受特殊训练。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟习的部门，在每个指派的职位上任务六个月至两年的时间。”
但是，企业需求的不是对会计一知半解的工程师，而是可以管理企业的工程师。一团体不会由于多添加几项专业，就变成通才，只要视企业为全体，才干提升一团体的视野。员工在短短六个月内，终究能对营销或工程等庞大模范围了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的能够还更多。整个培训任务的观念都违犯了既有的规则和阅历。我们相对不应该给员工一份非实践任务的任务、不要求绩效的任务。
总而言之，培育管理者方案必需包括企业一切的管理者，把目的放在鼓舞每团体的生长和自我开展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是明天的需求；必需是静态而重质的，而不是依据机械化的轮调而停止的静态的人事更迭。培育明日的主管理想上就意味着把明天的主管培育成更重要、更优秀的管理者。
这些方向指引培育管理者
由于培育明日主管的任务太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的一切要素：任务的布置，与下属和下属的关系，组织的肉体，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不注重品格的组织中，即使有再共同殊的培育活动，都缺乏以培育出未来的管理者。异样的，在中央集权的组织里，再共同殊的培育活动都缺乏以培育出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需求额外添加任何培育活动，就能培育、训练并检验出未来的管理者。
培育未来主管的任务十分重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培育活动只是辅佐工具，但却是十分必要的辅佐工具。至少这些活动可以凸显公司关于这个效果的注重，因此也鼓舞管理者协助属下开发自己的潜能。 其实真正重要的是自我开展，世上最荒唐的事情莫过于由企
业一肩扛下开展员工的责任。真正应该承当这个责任的是团体，要靠自己的才干和努力才干成为好主管。没有任何企业有才干或有义务取代员工团体自我开展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚笨的虚荣心思。
但是，每位企业主管都无时机鼓舞或抑制、引导或误导团体的自我开展。企业应该特别指派管理者担任协助一切与他同事的同仁好好凝聚和运用自我开展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我开展的应战。
首先，每位管理者应该彻底思索部属各自具有什么才干。当然，思索这个效果时应该以前面提过的系统化绩效评价为基础。剖析完部属的才干后，接着应该问两个效果：我们有没有把这团体放在能对公司发生最大贡献的位子上？他还需求哪方面的学习，以及克制哪些弱点，才干充沛发扬优点和才干？
这两个效果的答案决议了公司应该采取哪些举动来激起他的潜力，能够把他调去其他任务岗位，能够让他接受某个科目或管理准绳的正式教育，能够指派他处置某个详细效果，研讨新政策提案或资本投资方案。尤其在大企业中，总是不乏这类时机（假设公司不准“幕僚”担当管理职务的话）。
公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的任务范围改动时，往往也同时满足了团体开展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了适宜的任务时机时，应该依据针对一般主管开展需求的剖析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决议，因此在人事命令失效前，应该由下级主管慎重评价，而且也应该给当事人充沛参与的时机。
接上去再经过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培育管理者方面的努力能否足够。 管理者人力规划先从剖析公司未来的需求和目的着手——换句话说，未来公司的事业将出现何种相貌，由于这将决议公司未来的组织结构、有哪些任务，以及任务要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁方案。但是真正重要的方案是长程规划——思索的是五年、十年
之后的管理者人力。由于在这个方案中，无论是公司目的、组织结构、主管的年龄结构，都必需加以思索，而公司也据此拟订培育管理者的方向。
在临时方案中，管理层千万不要忘了，他们的本意相对不是在任期届满时完毕营业。换句话说，单单找到适当中选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为终究能发生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是如今和未来几年的作为很能够决议了公司能否继续生活。
明天，我们不须再争辩培育管理者能否只是大公司在景气好时才担负得起的朴素品。大少数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培育管理者就似乎研讨实验室一样，不再是朴素品。明天甚至不再需求像过去一样，担忧公司会培育太多优秀人才。大少数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是十分成功的主管培育方案，培育人才的速度都远远赶不上需求添加的速度。（聪明的企业家都知道，被称为“培育总裁的摇篮”永远不会对公私有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。）
培育管理者曾经变成非做不可的任务，由于现代企业曾经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不论是教会或军队）寻觅、培育和考验未来指导人都是十分重要的任务，最优秀的人才必需投入全部心力在这项任务上。
希冀明天的管理者培育明天的管理者，关于提振他们的肉体士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是十分必要的。所谓教学相长，一团体在教诲他人时，往往本退学到的也最多；一团体在试图协助他人开发自我潜能时，也能充沛开展自我。确实，在努力培育他人的进程中，管理者才干自我开展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培育出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。