团队建设——转变团队领导管理方式

团队树立——转变团队指导管理方式
　案例陈说
　　
 老刘是一家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司总裁刚刚组织召开了一个新项目论证会议。会议一完毕，老刘拿着一大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边细心肠对阅读文件，一边拿着笔在标志本上写着；过了一会儿，老刘又拿着文件和标志本支撑办公室。
　　
  老刘快速地走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设计，这个项目十分急切，以致于小李有好几个星期都没有休息了，到如今整个设计义务才停止到一半。老刘走近小李，把文件往小李的桌子上一放，翻开标志本，就讲开了，一讲完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，而且，一边走还一边叮嘱小李要放下手上一切的事情，抓紧时间做刚布置的任务；然后，老刘旋风般地走下楼，停止小林的办公室，异样地对小林讲了一遍，留下一脸茫但是无赖的小林。在回办公室的途中，差点撞上小金——设计部不久前招出去的硕士研讨生；老刘并没有留意到这位下属，走进办公室后，看看手表，该到参与另一个项目预算会了。
　　
　　老刘布置好任务以后，很快乐地参与会议去了。设计室的团队成员可议论开了，他们埋怨手上的任务还没有完成，如何布置事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参与出去，新的任务义务如何协调等等。
　　
　　案例剖析
　　
　　老刘能够自己觉得良好，以为自己在停止分工，并与团队成员停止了沟通，而且授予他们权利，并交代了事情的紧迫性，事情应该有条不紊地停止。理想正好相反，团队成员以为老刘不思索成员的理想任务，没有思索事情的协调运转，打乱了成员的任务节拍，是在制造混乱和引发压力，而且不给成员提出任务合理建议的时机，他们能够感到困惑，以为老刘难以沟通，不提供充沛的信息。
　　
　　那么，老刘为什么会有这种管理方式呢？我们先来看看，普通管理者是如何学习管理的。
　　
　　管理者管理方式的构成
　　
 在成为管理者以前，大少数人都是经过很
长一段时间在详细的专业或技术岗位上任务，并由于表现出色而提升到管理岗位来的，他们末尾的时分都是实干家——如工程师、行政人员、技收工人等等，任何事情都是亲历亲为。走上管理岗位以后，在遇到效果他们自觉不自觉地都倾向于自己独立做事或寻觅能人做事，案例中老刘就是这种状况——只注重给团队中业务才干特别强的成员布置任务，比如在回办公室的途中居然都没有看到自己部门的另一名员工，小金。
　　
　　作为新走上的管理岗位的人员，他们一方面是经过观摩或感受自己以前下级的管理方式停止管理，一方面是经过自己的直感停止管理，从而渐渐构本钱人的管理方式。但是，令人遗憾的是，如何下级的管理方式不正确，或自己领悟错误，这种错误的管理方式就会失掉延续而自己还很难发觉。
　案例中，老刘就没有发觉到自己对团队管理方式的不当，而且自我觉得还不错。
　　
　　团队中正确的管理方式
　　
　　比如，老刘在开完新项目论证会以后，不是急急忙忙地去找各位团队成员独自对话，而是，依据思索一下现有团队成员的才干，再将要展开的任务厘出一份义务清单，并对优先排序，再依照团队角色停止任务预布置后，召集各个团队成员一同休会，在会上，老刘交代一下新义务的背景，以及对公司的重要性，明白新义务在团队任务义务中更重要。
　　
　　接上去，让团队成员自己对新义务的了解，以及相应的困惑。并给予成员清楚的解释：你可以了解那种必需打断正常任务给成员带来的方便。你需求团队成员的支出，并说明假设团队成员可以尽快完成这个新项目义务，就越快能回到手上的任务中去。
　　
　　然后，老刘将任务义务分解说明分发给各个团队成员，并在会上予以说明和加以确认。接着与团队成员一同停止新任务义务的讨论，协调各个成员之间的任务的配合，进度布置等事宜；对团队成员间的任务接口加以说明，鼓舞团队成员停止沟通，针对任务义务的阶段性关键之处随时坚持核对。明白通知团队成员配合项目义务的任务
会议在何时、何地召开，出现效果是如何停止处置等。这样，当老刘分开后能够是另一番现象。
　　
　　从这个案例中我们看出，作为团队指导，应改动传统的管理方式，才干更有效地展开团队任务，以到达团队协同效应，详细可以从以下几个方面着手：
　　
　　1、让团队成员充沛了解任务义务或目的。只要团队成员对任务目的有了清楚、共同的看法，才干在成员心中树立成就感，也才干添加实施进程的紧迫感。我们知道：“团体因有了目的改善了整个生活状况，由于它赋予团体从事任务更多的意义”，异样，达成共识的团队目的，也能赋予成员克制阻碍、激起能量的动力。
　　
　　2、在团队中鼓舞共担责任。要鼓舞团队成员共担责任，团队指导应协助团队成员之间共享信息，以树立一种鼓舞信息共享的气氛；让团队成员知道团队义务停顿状况，以及如何配合整个义务的完成；在团队中提供成员之间的交叉培训，使每个成员都清楚看法到自己并不知道一切的答案，确保有关信息的传递。
　　
　　3、在团队中树立相互信任关系。信任是团队发扬协同作用的基础，最终到达1+1＞2的效果，树立信任管理应从两方面停止。第一是在团队中授权，即要勇于给团队成员赋予新的任务，给予团队成员举动的自在，鼓舞成员创新性地处置效果；而不是，什么事情都以为自己很能而亲历亲为，一步一汇报。第二是在团队中树立充沛的沟通渠道，即鼓舞成员就效果、现状等停止充沛沟通，激起思想的碰撞；塑造一种公允、对等的沟通环境；地下、以效果为导向的沟通方式，积极正面、共鸣的沟通气氛。