索尼：挖掘外部天才
1994年，当索尼游戏机在市场上初试啼声，马上从任天堂与Sega手中抢下七成市场。这是因为在娱乐产业，只要能开发出最好玩、最刺激的游戏，顾客就会随之而来。
但即便是秉持这个简单的道理，索尼还是采取了与任天堂及Sega不同的策略。有别于其他竞争者由内部工程师研发，索尼从一开始就敞开大门，欢迎从各方来的好点子，所以它的大多数游戏都是由外人研发，有些甚至是由玩家创作出来的。多元的游戏内容是吸引更多玩家、扩大顾客群的最好办法，因此，索尼游戏乐于将公司外的创作群体当作最重要的候补。这种策略叫做“价值创造流程的转移”，在一个竞争越来越强烈的环境中，只仰赖公司内部的天才是远远不够的，尤其是在新鲜感十足的游戏产业。只有玩家自己才知道自己最喜欢什么，因此透过他们来创新是一种很好的策略。
1997年，索尼针对玩家设计了一套软件创作工具，并把这套工具送给学校里最有心创作的未来软件工程师，以借此收集许多不成熟但却很有点子，然后送回公司商业化。这个策略对索尼来讲非常有效，当索尼第二代游戏机上市时，伴随着好几款热卖的游戏，索尼第二代游戏机PS2马上窜红。索尼娱乐美国分公司的副总裁说：“这是我们满足市场未来需求的方法，因为当红游戏的第一个版本常常是某个天才在自家车库里写出来的，如果没办法及早抓住机会，就会失去它。”这种方法，虽然花了不少钱，但却使得PS2 的营收高达8000亿美元，9款由公司外部天才研发的游戏荣登全美游戏排行前十名。
OnStar：化竞争者为策略伙伴
过去，OnStar汽车服务公司总裁哈勃的成功指标很简单：一只钉在墙上，中间写着“50”的大牛眼。每一次，只要公司一天找到50个新客户，哈勃就会大肆庆祝一番。因此，当年的客户只有区区1.5万个。
1996年，通用汽车开始提供无线卫星导航服务，OnStar为了多创造一点收入决定参与这个项目。这项服务成本极高，On
Star不但需要联系遍布全国的电话中心，还要与道路援救伙伴合作，以确保自己标榜的“安全、保全、心平气和”的服务能达成。但问题是，OnStar的客户太少，因此哈勃决定改变公司的命运。
哈勃力图说服通用汽车董事会，让 OnStar的业务可以推广给其它品牌的汽车。可在汽车产业，创新科技与服务本身就是一种成就，把这些成就卖给竞争者，是前所未闻的事情，因此哈勃的点子无异于与敌人共枕：放弃自己花百万美元才发展出的科技优势。更何况，这种生意模式对竞争者也有风险，因为OnStar可以借由收集竞争者的顾客资讯，提早看到竞争对手的新车样式。但是哈勃最终说服两方，将竞争者变成了互惠的事业伙伴。他创造了母公司与新事业之间的独特新模式，这样的新模式让OnStar可以更快地接触到新竞争者，厚植他的客户基础。
如今，OnStar不只服务于通用汽车，它的各户群广及凌志、福特、奥迪、五十铃等，每年有近150万客户的增长，掌握了七成汽车服务业市场，2003年营业额高达10亿美元。
REI：以消费经验为商牌
对广大户外运动爱好者来说，他们可以在上千个地方买到最便宜的登山用品，但是身为REI户外用品公司总经理的贾薇尔却坚信，顾客永远没法找到像REI一样能够提供独特消费经验的店。
在REI的西雅图旗舰店里，顾客可以试新鞋爬店里的假山，看自己的脚趾会不会受伤；还可以攀岩爬墙，测试鞋子的柔软度。在美国的其他REI店里，顾客可以试用野外气炉、帐篷，还可以问问本身也热爱户外运动的店员哪个睡袋更好用。
过去REI销售产品也很模式，他们认为自己最了解某些产品，只要顾客也相信他们会挑选最好的产品就可以了。但是这种观念户外用品市场蓬勃发展而转变，他们开始注意消费者是谁，要如何调整满足顾客的需要。于是在零售业，REI创造了一个独一无二的消费经验。事实上，现场了解顾客很有效，比如当越来越多女性开始从事户外运动时，REI就能
最快感受到潮流，并快速提供消费者所询问或要改进的产品。在一个品牌过多并且拥挤的市场，发展产品价值靠的是改善与顾客互动的品质，而不是单纯增加互动频率，情绪式的广告效应不再能刺激消费者，顾客需要的是好的消费经验，只有这样才能交换品牌忠诚度，才能达成整体的成长效应。
卡地纳健康公司：替客户省钱
过去，企业只需要发明伟大的产品、买下小的竞争对手，便可以让自己的公司发展越来越大。可是如今，产品市场早已饱和，好的并购也早已发生，在这种环境下，企业要想获得成长，在美国亥俄州都柏林市的卡地纳健康公司(Cardinal Heaith)看来，惟一的方法就是创新既有的需求，而他们的做法，是靠替客户省钱而成长。
卡地纳健康医疗是一家靠配送药品起家的公司，同时了解药厂和医院两个体系。过去医院存在的棘手的配药问题，因为手写处方容易看错，再加上护士、药剂师短缺，药丸常常遗失，使得配药流程危机四伏，不仅会导致病患伤害致死，还有可能让医院吃上官司。卡地纳健康公司总经理华尔特从危机里嗅到了机会，他认为，既然公司已经把产品送到了装卸码头，可以全程管理这些药品直接到病患嘴边。于是，他买下了Pyxis这家生产取药机的公司。取药机器就像银行的自动取款机一样，医院把最常用的药品存入，病人只要输入医生开的处方签由机器辨认，并凭借指纹辨识，即可进入，如此一来，便简化了配药流程和节约了人工，也减少了医院出错的机会。卡地纳健康公司通过并购，使得美国九成医院成为它的客户，这带来了不俗的固定收益，也拓宽了公司通路，因为安装Pyxis机器的医院，为了方便，会更倾向于买卡地纳健康公司的药品。
对制药公司而言，药品一旦过了专利保护期，再热卖也会变得像大宗商品一样不再值钱，帮助供应商解决降低供应链问题便成了卡地纳健康公司最大的挑战。华尔特于是并购了一个包装公司，它可以替药厂加工。当药厂忙于研发新药时，许多药的制造、包装、配送就可以全程外包拥有包装公司的卡地纳健康公司，以省掉复杂程序，同时节约成本。
靠着替客户解决问题、替客户省钱的策略，卡地纳健康公司的营业额从1993年的190亿美元成长到2003年的510亿美元，获得也从1993年的6000万在10年内增长了41倍。