中国，已经成为世界第一大啤酒市场。啤酒产量增长速度很快，连续两年位居世界第一。但是我国人均消费量始终很低，世界人均消费量逐步增长，从1980年的20.9L,1996年的21.9L，2003年到达26L。我国目前人口多、人均消费量低，为中国啤酒行业的发展提供了机会。
面对这样一个诱人的市场，啤酒行业各个巨头无不垂涎三尺。青岛、燕京、华润在全国各地展开了一场以资本为纽带的“圈地运动”。哈啤、珠江、雪津等地方强势品牌殊死搏斗，依靠地位优势，在沧海横流的啤酒运动大潮中企图力挽狂澜。英博、百威、嘉士伯等外资品牌在中国安营扎寨后，稳打稳扎、步步为赢，无声息间地将地方品牌收于麾下。
他们，作为中国啤酒行业的弄潮儿、作为中国啤酒营销升级战的始作俑者，推动并见证中国啤酒市场行业结构的变化：一、集中度不断提高。越来越集中在几个大品牌的版图中。二、区域性特征仍然明显。强者没有强到不可挑战；弱者，没有弱到无反击之力。
全国性博弈区域性，统一营销对抗地方特色，大规模军团运动战抗衡小区域营销游记战，这场没有硝烟的“软战争”，在消费多层次、多级别、多复杂性、多地域性的中国市场上演……
宿命的注脚：三年一次的行业切换
作为伴随中国营销进程二十年的营销咨询公司，我们见证了中国营销二十年的变迁与进化。一个有趣的现象让我们觉得惊奇：三年一次的行业切换在中国的各个产业就像宿命论一样存在并影响着中国营销。
我们极力挖掘啤酒产业背后潜伏的“三年切换论”。上世纪80年代，中国啤酒在压抑了80年后，第一次迎来了“井喷”。扩建与新建的啤酒企业如雨后春笋般地在神州大地生根发芽。只要产品，不问其余。只要生产，不愁销售。饥饿的市场，培养了饥饿的粗放式营销经营。这个阶段的特点是：产业资本主导，产品为王的时代。
1992年到1995年，中国啤酒产量达到1568万吨，平均年增长20%以上。本
土企业扬帆出海，洋品牌加快了中国啤酒市场“淘金梦”的步伐。贝克、生力、SAB纷纷进入，到20世纪90年代后期的三年，中外合资啤酒公司接近50家进入中国。1995年，啤酒行业也从高速发展到稳定增长，保持每年80万-100万吨的增长。这个阶段特点是：规模至上，金融资本主导，资金为王的时代。
1996年到1998年，市场竞争经历了从无序向有序逐步演变的过程后，竞争的焦点也从前期的价格战、通路战向品牌竞争的方向演化。国产品牌崛起，与洋品牌“败走麦城”的潮起潮落都颇让人回味。自1996年开始，啤酒行业向规模化、集团化方向发展。市场集中度大幅提高：最大的三家企业市场占有率已经达到32%，全国性品牌、区域强势品牌、小品牌三个梯队的格局逐步形成；洋品牌接踵而至，中国年产量超过5万吨的60家啤酒公司有75%都接受了外国资本。这个阶段的特点是：市场至上，营销能力主导，整合营销为王的时代。
2002年到现在，行业逐步成熟。扩张的步伐更稳健与积极。中国啤酒在入世的契机下转换竞争思维，从深层次上的行业整合已经开始。2002年中国啤酒产量达到2386.83万吨，首次超越美国，成为世界第一大啤酒生产国家，但消费增长的速度却明显放缓。所谓更深层次的整合是指：一、在整合市场的远见上，更务实地重视国内市场，从并购策略上更取决强强合作，整合的质量高于从前；二、整合的参与者更加广泛，不但有青岛、华润、燕京，也有珠江、重啤等二线品牌，包括更多的外资卷土重来。三、营销竞争层面的深化，从简单的营销策略整合，到从品牌系统建设、核心竞争力塑造、再造价值供应链运动等，都可以看出，这个阶段的整合是更高层次在思考中国啤酒营销新的系统战。这个阶段的特点是：品牌至上，价值链优化主导，系统战为王的时代。
看到别人不能看到的地方，就是远见
在这个洗礼中国营销人意志与智慧的行业，浓缩了中国营销的无数个特写镜头。作
为专注于啤酒产业的营销咨询公司，我们一路走来，一起栉风沐雨。并有了深刻的体验与认识：
未来3年，是考验政治智慧与经营智慧的3年。我们认为，中国啤酒产业在这一轮攻略中，还有3年的时间。全国品牌格局的最终形成，区域强盛品牌花落谁家，整合、并购、生存、发展及未来，都将在未来的3年内初显端倪。对于全国品牌在各区域市场的地域化、本土化、融入当地文化、融合地域人文，需要3年的变数；地方强势品牌能否抵挡得住高调介入、财大气粗的全国品牌，也就在未来3年决出胜负；据守和偏安于一个或几个地级城市的三线品牌能否决定自己的未来，能否溢价出手或者在发展中灭亡的命运，也在未来3年左右。未来3年，是智慧思考的3年。
未来的三年，不在于你有什么优势，而在于你能建立什么优势？每一次行业浪潮的切换，几起几落，有的企业乱中求治，奇迹般崛起；有的企业却如同落花流水，一去不再复返。在整殇、震荡、洗礼、运动的市场竞争格局中，不管是收购还是被收购，不管是侵略还是被侵略，不管是进攻还是被进攻，在大环境对待每个品牌都一样的情况下，关键是你的优势在哪里？浙江红石梁，偏安于浙江一个县，在4年的时间，却从天台毅然北上杭州，北伐嘉（嘉兴）湖（湖州），剑指江沪。它的优势在哪里？在高端高价高利润的细分市场占据了绝对垄断的地位。也就是说，即使红石梁在销量、占有率都不及对手西湖、千岛湖的情况下，却能在最值钱的“利基”市场占有绝对垄断地位。这是差异化营销的典范；青岛进攻广西，布局南宁，对抗漓泉，在短短4年，经历了战略进攻、战略防守、战略模糊后，再次痛定思痛，改变过去一味想高举高打、快速推进阵地战的战略方针，实施“分步蚕食、逐步挤压、落子南宁、建立后园、两翼配合”的新战略观，一改被动之局面。
所以，优势是什么？首先，是战略观、竞争观、营销观，观念的变革与创新；其次，是战略观在战术上和营销举措上的实际落地，能够指导行动并且非
常简单。越复杂的营销艺术往往越不能达到效果，大道归简，值得回味；最后，是信心、信念、信赖。一旦确定新战略观、新营销方略，就不能朝令夕改，随时变幻。坚定不移地在某个方面建立逐步推进战略目标的战略单元，坚定不移地作深“利基”市场，获取优势根基。
未来3年，将啤酒营销奥秘细分到每个细小环节上去演绎传奇。我们通过对中国啤酒行业的深度研究与亲身一线实战经验，总结提炼出中国啤酒“新营销十三种变量打法”。改变任何一个变量，都将形成不同的市场竞争的“势能”。转变不同的任何一个变量，都将像组成水桶的各个木板一样形成差异。所谓的“新营销十三种变量打法”是指：宏观战略观、品牌大金字塔（多个品牌之间的组合）、产品小金字塔（多个产品规格上的组合）、瓶标/瓶型/瓶贴、价格体系微妙变化、传统渠道与超常规渠道设计、推广上的精细化营销、团队的力量与培训、终端的拉力、公关第一、促销运动战、量化渠道管理、区域管理三件事。有优势，要超越优势达到目标；没有优势，创造优势也要达到目标。