品牌管理诊断:
（一）品牌计划
如果要使团队的努力卓有成效，就要使团队成员明白每个阶段的工作目标，这是计划的职能，也是所有管理职能中最基本的。计划工作包括选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动方案。营销管理部曾经为A制订了一个整体营销及广告宣传的计划，但它的有效性受到怀疑。
◆存在的问题：
1、计划中确定的品牌传播策略有偏差，方向错了，就会使计划执行起来事倍功半。
2、计划缺乏详细具体的执行方案。
3、没有对计划的实施进行严格的目标管理，实际执行时随意性较大。
4、品牌计划与X企业的其它计划不协调。
◆症状：
有时，X企业的营销员从外地拿来的订单到公司来提货，可是厂中已经没有此营销员所需类型产品，结果断货不但使营销员需要反复对要货商做思想工作，而且还得到客户一名话“现在是你的产品好销，我们才会耐心等下去。若下次产品没这么好销了，那我就不会再这么耐心啦”。这些生产计划与销售计划脱节的现象，看上去好象是生产与销售之间的冲突，实际上它已严重损害了品牌声誉与品牌形象。
◆原因：
品牌管理缺乏计划性与合理性调配，在细节上没有正确把握，品牌管理的计划职能没有及时参入生产计划与销售计划的执行上面来，以致计划与计划之间脱节。此时，品牌管理中又没有协调各部门之间关系，并做最后决定的权力，所以产生品牌计划形同虚设，甚至于产品销售计划、生产计划等各项执行背离之现象，最终导致品牌因缺乏管理而非人力可以改变的品牌受损之事实。
（二）品牌组织
组织结构的设计应明确谁去做什么， 谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含混不清造成执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业决策和沟通的信息网络。X企业的品牌运作才刚刚起步，营销管理部、新药销售部、生产部等分别承担了一些品牌管理的职能。
◆存在的问题：
1、没有设立权威的品牌管理部门，在品牌管理中存在分工不清、责任不明的情况；
2、各部门的
相互关系不清，引起不必要的人际关系摩擦、玩弄权术以及效率低下。
3、营销管理的直线职能与营销策划的参谋职能交差重叠，内部利益冲突没能协调好。
4、领导层想授权却因找不到合适的责任人，而无法实现授权，造成品牌管理缺乏有力的组织保障，导致运行效率降低。中层干部过多地将不重要的问题提交上级处理，使最高层人员埋头于细枝末节、连续不断地“救火”和“会海”之中。
◆症状：
1、现有的品牌管理工作由营销部门负责，说明品牌运作被局限于营销操作之内，对品牌的最大效应的发挥不利。
2、作为负责品牌工作的营销管理部吐出苦水：营销管理部只有三个人，不仅要管理营销推广、广告宣传，还要负责药品招标、品牌管理，一天下来，除了做完日常工作外，其它事情根本就无心顾及，品牌管理也是顾此失彼。
3、据一线营销员反映：在公司里办事比在外面办事还要难，有时报告提出了很久，但迟迟不能得到批示，手续既复杂又费时。拿退货来说，要办完整个退货程序就需要销售部、营销管理部、生产部等十三个人签字盖章。做为一个从外地出差回来的营销员，本来回来一趟就不容易，在公司退货又等上几天，所在片区又有许多事等着自己去办，有时真到感到力不从心。
（三）人事诊断
人才是品牌管理中最重要的资产，它对品牌管理的成败至关重要。
◆存在的问题：
1、缺乏一个德才兼备的品牌经理，致使品牌管理工作没有专业权威把守。品牌管理涉及到生产、研发、品质控制、供应、广告、销售等各个方面，每个环节都会影响品牌的塑造与维护，品牌经理应该象事业部的总经理，必须能协调好各方关系，整合好各方资源。
2、缺乏对品牌管理人员的工作绩效考评和目标管理，没有建立责任、权力和义务相统一的体制。
3、没有实施持续的品牌管理的专业培训，致使专业人才未能成长。
（四）品牌控制
品牌控制是对品牌运作业绩的考核与校正，以便确保公司品牌塑造目标的
顺利实现。
◆存在的问题：
1、没有制定品牌管理的控制标准，导致对责任人进行实际业绩与预期业绩的比较考核；
2、对销售部门只有回款率和销售任务的硬性考核，没有对品牌塑造进行相应的考核；对营销管理部也未进行品牌管理的量化考核；
3、因为没有建立品牌管理的考核制度，对品牌运作中出现的偏差也未能及时进予以纠正。缺乏即时控制力，不能对各项行动的执行实施有效的监控，无法保证品牌执行与品牌发展方向一致。
◆症状：
1、吉首有家与X企业做现款现货的经销商，经常跟着营销员跑，营销员的货走到哪，经销商的货就冲到哪，反正营销员手中的底价与经销商的拿货价是一样的。每板只赚一元钱，对经销商是有利可图，但对营销员来说就必须亏损，品牌工作在争夺销售与利益而放弃或退迟。由于对经销商是现款现货，此时若品牌有影响力的话，X企业完全可以不再供给这类经销商，以此来迫使经销商服从X企业的各项安排，否则中湘康湘的人对他们也不会什么行之有效的办法。
2、品牌A在2001年的销售计划为8550万元，利润为855万元，所得利润不包括广告费用与应缴税金。若按2000年同等广告投放费用，那么所得利润中就须减去200万元，再除去税金后，利润所剩无几，品牌不具备盈利能力。
品牌管理的关键在于品牌控制，品牌塑造工作没有控制，A刚上市就只图短期获利，不能以求品牌良性发展的方向有针对性的对经销商、广告投放与销售额进行质与量的严格控制把关。在长期不能对品牌的推广执行有效的予以控制，问题就越集越多，矛盾日益尖锐，结果品牌没做出来，市场却严重失控，无法收拾。