后奶粉时代的产品创新

后奶粉时代的产品创新
 
这些年，随着牛奶大战的白热化以及乳品行业利润率的不断下降，不少乳品企业又开始关注奶粉，试图在这个品类上获取更多利润。于是，本来不太平静的奶粉行业又掀起一股新的竞争热潮。“本土品牌做低端市场，国际品牌做高端市场”的格局逐渐被打破，“靠 促销 、凭导购”的推广手段逐渐被改变，“你中有我、我中有你，以综合实力为基本优势”的相对有序而完全竞争的局面逐步形成。
　　然而，面对这样的趋势，不少中国奶粉企业除了开发一些中、高档婴幼儿奶粉（如金装）以外，确实找不到更加理想的出路，在使命和竞争面前，不少市场总监和产品经理们束手无策，一筹莫展。　　
　　一、后奶粉时代的到来　　
　　当一个行业经历残酷的价格战，并出现大量的替代品后，又从众人的绝望中重新复苏，再次引起人们的关注时，我们基本上将其判断为进入“趋异进化”阶段。比如饮料、矿泉水、白酒、电风扇、手表、微型视听设备等，都有过类似的“进化”过程。
　　其实，对中国奶粉行业而言，这样的“进化”时代也正在到来。暂时找不到更合适的名字来命名，所以就叫“后奶粉时代”吧！
　　经历多年的市场洗礼，幸存下来的企业都知道，这些年，中国奶粉行业的日子的确不好过。他们在“亏损或关闭”、“维持或摒弃”之间挣扎了多年，并多次在市场上受挫，夭折，真的是“伤痕累累”的走到今天。
　　奶粉行业的价格战早在2001、2002年就发生了。那个时候很多本土企业都看好全脂甜奶粉，因为它可以在恶战中发挥“低价渗透”的作用。当时，伊利、完达山、三鹿等知名品牌都纷纷开发低价位的全脂甜奶粉，忙着做二级网络，忙着做通路 促销 ，忙着做特价、导购等，似乎对中高端市场不屑一顾。虽然以伊利为代表的少数企业开发高端奶粉，但迫于价格战的压力，也把主要精力集中在低端市场。
　　更糟糕的是，越是在低端市场肉搏，给 消费者 带来的独特利益就越下降，从而这给液体奶、乳饮料等新兴产业提供了替代
机会， 消费者 似乎瞬间“移情别恋”，除了婴儿奶粉以外的所有奶粉不断被 消费者 放弃，让我们的企业濒临绝望的边缘。
　　然而，2004年轰动全国的阜阳奶粉事却改变了一切。此事件后，品质不过关的、假冒伪劣的产品快速被扫出市场，政府和行业管理部门的监管力度也不断增强，相对有序的市场环境快速形成，整个奶粉行业的游戏规则发生了根本性转变。
　　正因为，经历震撼人心的事件， 消费者 也对奶粉的品质要求快速升级，以婴幼儿奶粉为主要品种的注重品质、功能和服务的价值提供方式成为诸多奶粉企业的主导 营销策略 。
　　然而，面对这样的行业转机，大部分本土企业还是喜忧相伴。一方面看到这个行业的复苏而感到高兴；而另一方面看到竞争的升级而感到担忧。
　　我们如何跟那些国际品牌同台竞技？怎能阻止或缓解液体奶对成人粉的替代？又如何在竞争中赚取更多的利润？这些多问题已经成为本土奶粉企业的一大心病。　　
　　二、奶粉企业产品创新所面临的挑战　　
　　时至今日，其实，很多东西是可以借鉴的，这个世界没有必要“重新发明轮胎”，没有必要在前人走过的路上重蹈覆辙。奶粉行业所面临的问题确实很多，也很严峻，但同样可以借鉴曾经历过这个阶段的其它行业的经验。
　　我们看饮料、矿泉水、手表等行业所经历的过程会发现，他们也走过很多的弯路，面对过很多郁闷和无奈。不过，后来他们找到了近乎相同的解决办法，那就是产品创新。笔者相信，产品创新照样会适用于奶粉行业。
　　不过，奶粉企业到底如何引入产品创新？在产品创新上有哪些挑战或困惑？这是需要讨论的。　　
　　1、要“销量”，还是要“利润”？　　
　　简单的看，企业毋庸置疑是要利润的。但问题是，利润和有效的销售规模是分不开的。要获取足够的利润，必须达到足够的销量。但要提升销量，必须付出大量的 促销 费用，包括广告投放、 促销 活动、终端拦截等等。而这些巨额费用的支出如同骑虎难下，停也不行，不停也不行，不断吞噬着企
业的利润。
　　面对这样的尴尬，不少奶粉企业也开发一些所谓的新产品，比如清脂奶粉、降糖奶粉、鲜奶粉、保湿奶粉等等。虽然这些新产品的毛利率很高，但由于 消费者 习惯的障碍、产品自身的缺陷和企业费用的支持不够等诸多原因，基本胎死腹中。
　　于是，在很多奶粉企业里出现这样一个怪象：有销量的产品没有利润，有利润的产品没有销量。
　　那到底要销量？还是要利润？未来的新产品如何在此之间找到恰如其分的位置？这些问题困扰着整个企业。　　
　　2、要“加法”，还是要“减法”？　　
　　现在很多奶粉企业，尤其是本土品牌所面临的一个很棘手的问题是：品种繁多，单品泛滥。基本表现在四个方面：
　　首先，所经营的产品基本覆盖了一个人从出生到入死的所有年龄阶段，比如婴儿奶粉、幼儿奶粉、儿童奶粉、学生奶粉、女士奶粉、男士奶粉、孕妇奶粉、中老年奶粉等；
　　其次，从不同的功能来细分出很多单品，比如高钙奶粉、脱脂奶粉、低乳糖奶粉、清脂奶粉等；
　　然后，从包装的角度再细分，400g袋装、800g袋装、900g听装、1000g听装、500g 促销 装以及方便装、盒装和礼品装等。
　　最后，还不够，再细分成成高、中、低档等。
　　这样下来，一个奶粉企业，少则经营40个SKU以上的产品，多则80，甚至突破100个SKU。更糟糕的是，有些企业还多品类经营，如豆奶粉、米粉、果粉、奶茶粉、干吃奶片、传统奶食品等。这样就更多了，至少200到300个SKU产品在市场上流动，真的是让人“眼花缭乱”，“目不暇接”。
　　可悲的是，这么多品种这么多单品，利润贡献太少，难以满足企业生存目标，不少企业还是陷入亏损或倒闭的深渊。
　　所以，到底减少产品，还是继续开发产品？也成了一大难题，让我们的产品经理们无所适从。　　
　　3、要“保险”，还是要“冒险”？　　
　　面对目前的市场问题，像伊利、三鹿、圣元这样组织智商较高的企业，终于狠下心，对其产
品结构进行了调整，走出了艰难的“舍弃”之步。尤其，伊利奶粉经过长达7年的摸索，终于决定放弃“托菲尔”这个高端奶粉的独立品牌。笔者作为伊利的“老员工”，多少为这个品牌的消失而感到惋惜，但同时也为他们做出这样一个符合市场经济游戏规则的决定而感到欣慰。
　　那么，在这个婴幼儿奶粉快速增长，而成人奶粉快速衰退的市场环境下，我们的企业到底激进？还是徘徊？领跑？还是跟随？
　　墨守成规地做自己有把握的事情，可能找不出更好的出路，万一哪一天婴幼儿奶粉进入恶性竞争，到底用什么产品来顶替或弥补经营上的损失？心里没底。
　　作为一个领先者，优先开发更多新产品，恐怕没有那么多人力、物力和财力来推广，说不准开发一个死一个。后果由谁来承担？心里也没底。
三、奶粉企业产品创新的原则
　　面对如此大的机遇和挑战，中国奶粉企业到底怎么做？到底如何选择正确的发展轨道？笔者基于多年的奶粉行业实战经验，加上近几年的咨询经验和市场研究经验，在此提出几条产品创新的建议，供同行们参考，但愿这些不成熟的想法对大家有所帮助。　　
　　1、跳出奶粉看奶粉　　
　　管理学领域有个经典的游戏叫“9点之外考虑9点”。所倡导的核心思想是：你一定要跳出你所处的行业来系统思考你目前的问题。这样，你以前难以解决的问题就容易得到答案。
　　对奶粉而言，这个思想同样适用。如果我们总是把奶粉当奶粉来卖，该做的事情已经做得差不多了，创新的空间已经很小了。如果我们跳出奶粉，从整个固体饮料的高度去思考，其实创新的空间就大了很多。
　　追求精确而全面的营养，追求人类的健康生活。这样的价值定位至少在未来的50年不会被人排斥。所以，证明奶粉给顾客带来的核心利益是符合大趋势的。这好比个人电脑和互联网符合了人类发展的大趋势，所以造就了IBM、Microsoft和Google等巨头。可为什么在我们的行业里就难以诞生一个巨头呢？到底顾客抛弃我们？还是我们慢待顾客
？这是需要思考的。
　　今天的奶粉市场竞争，已经不仅限于品牌之间的竞争，而更多是品类之间的竞争，甚至是预算层面的竞争。所以，仅限于奶粉这个品类里思考问题，肯定难以找到出路。
　　我们可以借鉴前些年的“水战”。乐百氏、娃哈哈、农夫山泉等很多企业互相打得热火朝天的时候，有家企业突然站出来，开发所谓的运动饮料，拓宽了竞争领域，可谓赚足了钱。奶粉企业也完全可以用这样的方式思考问题。　　
　　2、放弃“跑量产品”的念头　　
　　到底要销量，还是利润？到底减少品种，还是增加？这个问题看似很难，其实不难。不妨我们看看在一个超市里，不同乳制品每天的销售额。
　　笔者曾经走访市场，对一家国际型大卖场的单店平均销量做了访问，结果按奶粉旺季的销量来计算，出来的数字令我惊讶：每天销售纯牛奶平均约10000元，销售乳酸饮料平均约8000元，销售酸奶和低温乳品大约平均5000元，而奶粉呢？平均不足1000元(是在牛奶的淡季、奶粉的旺季)。
　　当然这个数字不是很准，但从另一个侧面证明：奶粉市场对整个乳品行业而言，已经不是主流市场，在这个市场上试图获取像液体奶一样的规模是很难的。所以，我们在产品创新的过程中，一定要放弃所谓“跑量产品”的念头，放弃毛利率过低的产品，在舍弃中调整，舍弃中创新，从而增加高毛利的产品。
　　伊利奶粉早在2002年底就提出产品结构调整的思路，这些年果断淘汰“其乐”、“绿优”等低端品牌和产品，开发全新产品的同时对销量占比大的品种进行配方、口味、包装和价格上的升级，较快速度完成了结构调整的任务，现在又以品牌延伸的方式逐步渗透高端市场。4年过去了，我们来看他们的收获：到2005年底，他们的销售收入和4年前相比翻了3倍，销售费用翻了2倍，但销售利润却比2002年翻了10倍。
　　这就是说明，你只有调整产品结构，强化产品力，提高毛利率，舍弃你该舍弃的东西，才能摆脱“有市场的产品没有利润，有
利润的产品没有市场的”窘境。　　
　　3、换个角度细分市场　　
　　目前的奶粉品类基本采用三种细分纬度：按年龄、按功能和按收入细分。表面上看，把奶粉市场已经细分得水泄不通。但存在着极度的盲目性。比如男士奶粉和女士奶粉、学生奶粉和青壮年奶粉、低糖中老年奶粉和无蔗糖中老年奶粉等。这些细分，虽然把消费人群进一步细化了，将他们的需求进一步明确了，但从生意的角度看毫无疑义。
　　就市场细分而言，细分的纬度有多少并不重要，重要的是细分的有效性。你可以把现有的市场用一个有效的纬度去细分成若干个子市场（这叫“对号入座”）；你也可以按照 消费者 的消费动机、习惯和潜在需求来“勾勒”出一个全新的子市场（这叫“愿者上钩”）。都可以。关键是你所细分出来的市场必须和你的企业实力相匹配，而且为之配置的产品足以能够引起目标顾客的兴趣，并有足够的获利空间。
　　我个人比较欣赏的其它行业的案例是五谷道场的“非油炸”方便面和真功夫中式快餐的“蒸饭”。
　　众所周知，方便面市场是大多用口味来细分的。诸如红烧牛肉面、香辣牛肉面、葱香牛肉面等等。当然还有其它纬度，顾客年龄、收入水平和食用量等等。但万万没有人想到的是方便面还可以从“油炸”和“非油炸”的角度来细分。
　　虽然在普遍食用“油炸工艺”的方便面市场和快餐市场，“五谷道场”和“真功夫”的这种细分能否获得最终的成功，目前还难以下结论，但他们的这种换个角度细分市场的做法是可以借鉴的。不过，一定要注意对细分市场的可行性评估，不要把前人犯过的错误重新再犯一遍。　　
　　4、忘掉“理性消费”的看法　　
　　就营销战略而言，笔者有个观点：企业越小越应该领先于大企业，“跑”在他们前面，而不是“跟”在他们后面。因为，只有在前面“跑”你才有可能猎到“兔子”，“跟”在后面可能连“耗子”都抓不到。这就意味着，每个企业要想持续发展，一定要适当的冒风险，经营者对此必须有足够的心理准备和承受
能力。
　　那么，要保持一个“领跑者”，最重要的是什么呢？无疑是差异化。也就是走别人没有走过的路。
　　奶粉行业一直有这样一个观念：“奶粉是理性消费产品”，而且似乎在奶粉企业工作的所有人都认同这一点。但我想唱唱反调：忘掉你“理性消费”的看法吧！为什么呢？不妨看看我们身边的例子。
　　手机算不算理性消费品？应该算。因为一部手机便宜的700-800元，贵的4000-5000元。但我们回顾一下我们周围的人，有多少理性的？慢则1年换1次手机，快则半年就换，3个月就换，换手机像换衣服一样随便。这可不是买20-30元的奶粉那么简单，而是支出相当于彩电、冰箱这样大件的价钱。怎么会出现这种现象呢？
　　蒙牛开发了两种高档牛奶：一个叫“特伦苏”；一个叫“奶爵6特乳”。据他们有关人士透露，卖得还很好。那么，人们为什么把一包牛奶花那么多钱去买，而且津津有味？难道这些牛奶和普通牛奶有那么大的区别吗？如果你看看其配方就会知道，蛋白含量高一些，再加了些乳糖醇，口味更好一些，别的也没什么特别。而且，这些指标配方奶粉完全可以做到。
　　所以，不要以为 消费者 有多理性，就像特劳特所言，他们每天想自身的健康、财富和性生活以外，不会想太多的事情。我们在产品创新中，只要细心研究顾客的购买心理，从完整产品的角度去思考和挖掘，完全可以实现奶粉的感性消费。哪一天， 消费者 真的对你奶粉进行感性，甚至冲动消费了，说明你所开发的产品真正自己会说话了，真正会走路了，真正的差异化就出来了，销量也自然上升了。　　
　　5、顺从目标顾客的消费习惯　　
　　营销，说来说去就是在 消费者 脑子里发起的“战争”，是与人性“较劲”的学问。与人性的较量只有两种途径：要么顺从人性，要么改变人性。对奶粉行业来讲，我们还达不到改变人性的地步，所以最好先把“顺从”做好。
　　我们有没有想过， 消费者 为什么抛弃具有均衡而丰富营养的配方奶粉，偏偏去喝除了蛋白、脂肪
和钙以外没多少东西的纯牛奶？为什么抛弃具有丰富营养而又能提神的奶茶，偏偏去喝用香精和色素“勾兑”的饮料？
　　仔细反省就会知道，绝大部分问题出在“不方便”。随着人们生活节奏的不断加快，人们在吃喝上所花费的时间越来越少，根本没有耐心去等待。这也是方便食品为什么畅销的主要原因。
　　大家可以想象一下：一个人早晨上班前，烧一壶水，然后把水倒进500ML的水杯里，用温度计测量水温的缓慢下降，降到50度时用改锥或钳子等撬开听装奶粉的盖儿，然后用容量为5g的量勺幺一勺，两勺，三勺，放入水杯，再用筷子等细长的东西来搅拌，完全溶解后，一口、一口的喝掉它。这还不够，把刚才所用的那些工具都一个、一个的归还原位，然后小心谨慎的把奶粉包装封好，才离开家。这是何等的耐心？除了有婴儿的家庭以外，谁能做到这个地步呢？
　　所以，我们不能抱怨我们的顾客抛弃我们，而应该抱怨我们的产品不方便。所以，从配方、口味、冲调、包装、储存等方面一定要高度顺从顾客的消费习惯，给他们带来高度的方便才行。如果哪一天，我们把奶粉做到“比牛奶更营养、比牛奶更好喝、和牛奶一样方便”的时候，相信我们的顾客会“回心转意”。　　
　　6、确保产品创新的组织保障　　
　　做什么事情，组织保障很重要。其实，在中国很多企业也有聪明人，他们的智商很高，也很有创意。但难以在企业里得到认同或发挥作用。问题出在哪里？是在体制和机制上。
　　产品创新也如此。如果没有良好的组织保障，没有一个人站出来对这个事情负全责，就不太可能拥有真正的创新。
　　产品创新是在企业里最容易受阻的工作。尤其销售人员对那些试销、新品进店、给新品腾出陈列面等东西十分反感。因为怕影响他们的销量，导致完不成年度任务，拿不到提成和奖金。
　　再说，产品创新是一个合作的过程，光靠一个市场部或光靠一个技术部都不行。必须这两个部门很好的合作才行。
　　这都需要从公司层面实现一个强有力的组织保障。到底由谁牵头？到底哪些人参与？在什么时间做什么？做到什么程度？做好的奖赏是什么？做砸的惩罚是什么？必须有明确的规定。否则，产品创新只是儿童游戏，永远不可能有真正的收获。