危机管理：在“火警”鸣响前进入安全地带 2

查。通过定期召开座谈会议、进行问卷调查和建议收集、定期防水、防火、防盗专项检查、职工作业纪律抽查、产品检验检测抽查、职工抱怨度评估等措施，将能够发现出一些现实的和潜在存在危险的问题，并能够主动消除。之所以一些问题一大堆的国有企业被民营企业收购后，即可可以扭转局面，很重要的一个原因就是责任到人，能够动真格的，不流于形式。
　　
　　危机的预防
　　
　　英国危机管理专家迈克尔·李杰斯特认为，预防是解决危机的最好方法。危机预防机制的建立和企业危机意识的培养是一个系统工程，需要企业建立危机预防和管理系统，成立危机处理工作小组，多方面、立体化地开展工作。尤其企业事先做好准备，制定危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整解决方式与步骤。当企业一旦遇到危机，都能参照风险应急预案书中的指示维持企业灵活应变的弹性，顺利因应。危机的预防需要企业长期着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈。
　　
　　这里，卓跃咨询简要介绍一些防范危机的规则和方法，以便于读者进行参照和自检：
　　
　　●不冒组织无法承受的风险，稳健经营。中国俗语“多大能量办多大的事”。组织引入新项目、拓展新领域、扩大再生产要依据自身的资金实力、领导能力、员工素质、市场条件等因素进行综合考量，哪怕遍地是黄金也并不是都可以捡拾的。1998年长虹倪润峰“垄断彩管”事件就是一场豪赌，但由于对政策的把握、上游供货商的诚信度把握不稳，结果却以巨大库存而拖累企业。而家电企业赶场似的多元化扩张，同样是危机重重，真正成功者寥寥无几。
　　
　　● 导入规范、有序、职责明确的管理体系，制度化立业。由于市场经济兴起不久，中国企业的一大特点就是人治大于法制，或者说法制还只是附属于人治，因而为企业生产和经营的危机产生埋下了隐患。最近几起国有商业银行巨额资金被诈骗、被挪用等就是很好的说明。而如荣事达“零缺陷”管理体系
，海尔日事日毕，日清日高的“OEC管理法”，小天鹅的“末日管理法”、西格玛管理等，则起到了积极的危机防范的功能。
　　
　　●作最坏打算朝最好方向努力。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都有可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机的泥潭。
　　
　　●建立商业保密系统，防止泄密。谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议。2004年，斯威特集团正与长岭股份洽谈收购的时候，却因为泄密被媒体突然曝光，从而引发长岭股票涨停。此显然不利于斯威特集团进行收购，斯威特老板严晓群随即发表声明，断然否认斯威特集团有收购行为。此泄密事件使得斯威特集团的收购行为拖延近半年时间。
　　
　　●以小见大，及时纠正。火柴、烟头虽小，却可以烧毁一座工厂，毁灭一个企业。企业要从上至下培养“从我做起、从小事做起，养成一个良好的、互相监督和提高的习惯”。有了问题哪怕很小，不忽略、不隐藏、不推诿，而是及时纠正，那么企业的危机发生程度必然会降低很多。海尔张瑞敏带头挥锤砸冰箱的故事，即是彻底杜绝质量隐患、树立百年立企的生动教材。
　　
　　●员工和管理层之间建立开放、双向、畅通的沟通渠道。员工与管理者之间能否建立开放、双向而畅通的沟通渠道，本身就是一个企业文化的体现。在一个健康、及时并不间断对话的企业里，员工可以随时随地识别企业极为细小的弱点和缺陷，从而及早发现并改正，故而很少有危机发生。而一个封闭的、领导层自以为是的企业里，因为缺乏必要和及时的沟通，往往为危机埋下隐患。
　　
　　●树立企业公信力和良好的形象。在产品质量、客户管理、产品服务
都做到优于同行业的基础上，企业要着力于培养员工的忠诚度和稳定度，确保企业内部基础的牢固。与此同时，企业要适当考虑通过形象宣传、公益赞助、领导人包装等在外围树立一个良好的企业形象，与媒介单位保持有良好、融洽的沟通。只有企业树立了强有力的公信力、好形象，才能够进一步抵御来自内部或外部的危机的侵袭，将危机矛盾进行最大程度的化解。在国内企业中，无论企业形象、公信力，还是领导人形象，联想都是值得称道的一家企业。