任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。中国公司享此殊荣的只此一家。
为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉
任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨道：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身”。任正非感谢生活给自己的馈赠，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他经不住这种诱惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，具有敢于胜利的大勇，还能够对一切胜利者及每次胜利的偶然因素作出独立而精辟的分析。
视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器，使得华为这个从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通讯公司。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，特别是任正非的六重视野与华为所娴熟掌握的创新发展的六个模式，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
模式一：专注战略产业，铸造强大的冲击力
专注是一种强大的力量。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这一条所包含的东西一直是个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本
法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将使最宝贵的战略资源流失。任正非有着足够的自知，他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何也体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。
华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。
坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的选择了离开甚至选择极端的方式了结生命。敏感的媒体会利用
一切机会对华为冷嘲热讽，而任正非却不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非非常清楚：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为硬汉与生俱来的性格。
模式二：本地研发，抢占战略高地
存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因——米姆，是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明，我们把华为硬汉们以技术为本的精神称为“华为米姆”。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。
华为选择了一条充满风险、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
通讯行业的一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。近几年的投入都是每年70亿元人民币以上。2001年，杨元庆来华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
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p; 大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，华为的技术，已经步入国际一流通讯公司的行列，在中国已经可以凭借技术同更广大的行政资源接轨。尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。
以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。
模式三：实施间接路线战略，任正非以土地换和平
反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。
华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系，这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，
与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。
或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。2002年6月，华为美国公司FutureWei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”这个观念给华为带来了麻烦，这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。
思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业
格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。实际上，被深刻改变了的，正是任正非和华为公司。
2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码。任正非在第一时间飞赴美国一线坐镇指挥。华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。
寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为在这场明显对自己不利的诉讼中，所采用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3COM的存在，可以不听华为的申辩，但是不能不拿3COM的作证不当回事。3COM正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司的产品顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过是一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。
可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。思科诉讼，使华为直接体会到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
土狼时代一个战术层面的权宜之计，成了全球化时代战略层面的指导思想。一个不甚规范的操作，成了华为建设合作伙伴
关系的贯通原则。这是血的代价换回的认识。
中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。
模式四：削足适履，强化流程与制度
“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限美好，因为这时只有那些积极的层
面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，“基本法”独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程及制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
起初，英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了两年。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权
（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。2004年英国电信才把华为列入他们可以参与角逐的短名单中。
这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。任正非在管理西化的过程中，提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了坚强的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。
模式五：无微不至，建立整体解决集合器
任正非的强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。
“整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。“整体产品”可以由汽车业的一个“1：2：7”说法解释，即卖汽车只能获得10
%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。供应链的价值，只有通过服务才能最大化的显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营，但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末梢。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为他们主动创造新价值。
华为的整体解决方案，不只是涉足通讯行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。目前正炒得火热的IPTV领域，他说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。
华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被
毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决的集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。
模式六：以心经营，塑造华为长青基业之本
华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是生产供应服务，到处充斥着不竭的压力，常常使人喘不过气来。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说，这个东西你给我25天做出来；产品线经理对研究开发项目经理说，这个东西你给我20天做出；项目经理对干活的人说，这个东西你必须15天给我做出来。市场线压力传递机制带来压强放大的问题。
有人评论，华为实行的是高科技泰罗制。华为的IPD研究开发系统，将你做的所有东西固化在系统里面，你的计算机外部接口都是封死的。所有做的东西，你完全带不走，而且别人马上可以在你的基础上上手做事情。个人完全成了可有可无的螺丝钉。本来中国员工就没有谈判地位,这样一来简直说话地位都没有了。泰勒制在一个老板、管理者与劳动者GAME平衡的时候，是一个科学；在老板、管理者与劳动者GAME无法平衡的时候，就会带来一系列的恶劣的果实。
压强是华为强盛之本。可是与我国富裕起来的小康社会温润而宽松的环境，却形成了鲜明的反差。我国独生子女一代逐步成为就业的主力。80一代（包含70年代末）生长在无忧无虑的环境之中，他们的父辈们以及更往上的长辈，曾经受尽了苦难。长辈们不想让孩子像他们一样受苦。有些家庭尽管不富裕，可是在对待子女上毫不例外的仁爱无边。他们尽自己所能，试图把他们圈养在自己温暖的怀抱中。由此构成了一种压力逐渐减弱的大环境。