营销管理误区五：组织建设误区
[症状]：陷入这种误区的企业错误的认为市场部有没有无关紧要或者销售部比市场部更重要：一是原来单一销售部（科）的销售组织也可以很好的承担企业营销管理职能和完成销售任务，根本没有必要另外再单独设立市场部；二是销售部比市场部更重要，市场部是花钱的，而销售部是为我创造效益的，因此市场部的作用和地位都要排在销售部之下。
据调查，我国企业关于建设以市场为导向的营销组织体系的认识和实际操作整体上还比较滞后，企业大概分为两类：一是企业老板的头脑中根本没有市场部的概念，对市场部应该具有哪些职能、对企业的作用如何一无所知，没有市场部这样的部门，更没有专业人员承担市场调研、营销策划、促销公关、产品推广、广告宣传、品牌管理等职能，企业营销组织建设严重滞后，造成企业不能适应环境的变化，对市场的反应比较迟钝，市场竞争能力极其薄弱；二是迫于市场竞争的压力，勉强成立市场部，但对市场部的作用和地位没有充分认识，对市场部的业绩考核没有标准，市场部人员待遇、在企业中的地位明显居于销售部之下，许多本应该由市场部承担的职能被销售部抢夺过去，市场部演变成了销售部的附庸。没有市场部或市场部的职能不完善，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略，结果是营销管理工作效率低下，不同区域不同市场的销售人员不断重复同样的错误，企业的经营始终处于救火的状态，各级管理人员忙忙碌碌，应付着各种问题和危机，企业无法进入"学习型企业"的良性循环。
[药方]：建立一个功能齐全、高效率的营销组织，是确保企业营销管理工作高效运转的前提和基础。而加快企业市场部建设，建立起以市场为导向科学合理规范的运行机制，重新架构全新的企业技术、文化和组织结构，对加快企业市场化进程具有重要而现实的意义。这就要求企业一是要充分认识市场部建设的重要性和紧迫性。企业必须加快从传统的销售模式中解脱出来，在高
层次上进行市场化运作，使市场营销工作从被动变为主动、从分散变为系统、从人为变为科学，必须建立与市场经济相适应的运行机构--市场部。它将有利于降低企业的交易成本，增强市场竞争能力，促进企业从粗放型向集约型发展，缩短企业与跨国企业在营销管理上的差距，提高企业的市场竞争能力。二是要明确界定市场部的职能和任务。赋予市场部企业市场调研、确定市场战略、研究市场政策、建立营销网络、进行品牌管理和推行现代营销方式的重要职能，在企业内部给予市场部应有的位置，并明确界定市场部、销售部的职能和分工，健全市场部工作绩效考核标准。三是正确处理、有力协调市场部、销售部、财务部门、产品研发部门等部门和组织的关系，确保好的营销策划方案得到高效、快速、有力的执行，全面提高企业的市场反应能力和竞争能力。
营销管理误区六：渠道建设误区
[症状]：陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，“渠道为王”，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实和经销商的目光短潜和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短潜的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效。
在渠道为王、终端致胜的分销理论盛行时，受传统体制下丰厚流通利润的驱使和降低渠道管理重心、贴近地、县级终端市场的需要，一些有实力的大型企业纷纷推进分销渠道终端战略，加大分销渠道、营销网络建设的投入，建设庞大的驻外分公司、办事处等销售机构，直接与各大零售集团建立货物直供关系。三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划用3年时间花费13亿元建设8000家三九药店；TCL计划在5年时间内把分销网络打造成一张全国性的零售网络；中国石化投资251亿元对社会上的加油站1万多
座进行收购；康师傅在全国成立200多个营业所，大力推行针对零售商和零售网点开展业务的“三批直营”计划。
这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。海尔营销队伍20000人，乐百氏营销人员8000多人，TCL有7000人，创维有4000多人，庞大的销售队伍转化为企业的沉重包袱。以每人每年３万元计算，创维集团仅渠道费用每年就高达12亿元。乐华彩电在全国设30个分公司，近百个地区级办事处，数千名销售人员，每年渠道营运费用达2个多亿，一个中等规模的分公司每月的营运费用也在8万元左右，这种人海战术的营销模式成了企业之累，根本没有利润可图。
[药方]：不堪自建渠道重负的中国家电业已经启动了“渠道瘦身”变革计划，万家乐宣布取消分公司设立代表处；万家乐已全面取消分公司，所有的经销商直接面对工厂总部，货款直接打到总部。变分公司为办事处，取消办事处的独立定价权、财务权，仅负责产品拓展、市场推广、售后服务；TCL营销系统裁判销售人员4000多人；海信也开始了大幅度进行渠道瘦身的运动；康佳则正在缩编营销分支机构，对一些分公司进行大量的合并。中国家电业的渠道变革给我们这样个启示：一个高效率的分销系统是企业的关键性资产，企业需要从战略高度重视分销渠道建设，不能不顾企业实际和能力一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。
营销管理误区七：促销管理误区
[症状]：陷入这种误区的企业片面理解促销，对促销的作用和效果认识不足甚至错误：一是对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；二是夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的“万灵丹”，使营销部门和销售人员患上严重的“促销依赖症”，促销一停销量就
降，只有常年累月、无限期的进行促销；三是促销活动无事前计划，跟着竞争对手走，认为只要比对手的竞争力度大就可以取胜；四是促销活动没有整体预算、管理失控，头痛医头脚痛医脚，甚至好的促销活动也变成了企业的负担和负面效应。这些企业不扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把企业的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低和对产品、品牌形象的极大损害。
[药方]：企业必须对促销有一个正确而全面的认识。首先，促销是企业市场营销活动过程的重要环节和内容，也是企业有效市场营销组合的要素之一。在企业营销的实践中，促销策略的策划与实施是以有效的产品策略、价格策略、分销策略为前提的。没有促销策略的科学选择，这三大营销策略的科学性难以保证。科学有效的促销策略来源于企业依据目标市场的顾客需要而进行的精心策划。其次，促销不是万能的，它本质是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律，那种一次促销活动时间就超过3个月的促销活动等于没有促销活动，实质上给消费者一种变相降价的信号；促销通常是非循环性的，投入在促销活动上的创意、时间及金钱等通常不能重复使用，否则就给消费者以无创意、吸引力低的感觉；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁的举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。
营销管理误区八：产品开发误区
[症状]：陷入这种误区的企业认为，必须提供品质最好的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路；只要产品品质越高、卖点越多，营销成功的可能性就越大；否则产品就会没有市场竞争力，就没有销路。这样就误导企业在产品研发时是刻意追求品质完美，为了追求更多的卖点而把消费者根本不需要、甚至认为无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使企业加大了产品研发的投资，使产品成本
不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。这些误区主要是因为现在处于产品过剩的时代，企业经营者最担心产品品质不够好、卖点太少、市场太小，恨不得使每一个消费者都成为自己产品的忠实消费者。这是很多企业、营销人员和广告人员最容易犯的通病。
[药方]：根据消费者需求的变化不断推出质优价廉的产品，是企业参与市场竞争的首先，企业必须避免陷入过分追求品质完美的误区，因为无论任何市场、任何时期的消费者，他们想要的都是品质不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。可见，在使品质尽善尽美上不断增加投资不见得是上策。企业需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。其次，企业也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。因此，产品的卖点和相应诉求就必须高度集中，只有集中产品最具有差异性、最有优势的有限几个卖点，在相对小的市场空间内，瞄准特定的目标消费群体，对产品的卖点进行集中、有力、高效的诉求和信息沟通，才有可能抢占消费者头脑中的“阶梯”，占据属于产品自己的市场份额。
营销管理误区九：过程管理误区
[症状]：陷入这种误区的企业老板经常对销售人员说“我不管你怎么卖，我只看阿拉伯数字，只要销出去就行”。这是一种典型的“只要结果，不要过程”的“结果导向型”营销管理模式，营销过程不透明，业务人员暗箱操作、短期行为过多，导致一系列问题：没有办法及时发现产品销售过程中的问题并及时解决；销售渠道中价格体系混乱、恶性窜货现象屡禁不止；经销商利润下降，积极性不高，对企业忠诚度下降；应收帐款居高不下，呆死帐套牢企业；业务员行动无
计划、业绩无考核，销售计划落空；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力、营销成本不断攀升。
实际上，通过对营销结果进行分析，也能够发现存在的问题并采取措施进行控制，但这种“结果导向”的控制具有明显的滞后性，只能起到亡羊补牢的效果。因此，企业采取“结果导向”的营销管理，还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。只有对营销过程进行周密的计划、组织、监督和控制，企业才可能使营销资源通过过程方法得到优化，才可以实现资源的优化配置、增值并高效地实现预期目标。
[药方]：建立科学的营销过程管理体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。因此，中国企业急需构建一个科学的营销过程管理体系，重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面，管理好“每个营销人员每天的每件事”、“每件产品以什么价格流向哪个市场”、“每个经销商每天出货量、回款量、促销工作开展情况”等，全面提高整个营销过程的质量管理水平。其次，企业需要建立业务人员多目标营销考核体系，打破过去单一考核销售额、回款额的单一指标考核体系，建立既重数量又重质量、以增进企业绩效为目的的多目标考核体系，使销售额、回款率、回款周期、销售增长率、铺市率、成本利润率、新市场开发比例、战略新品销售量、新客户增长率、消费者满意度、销售费用率、产品陈列、市场维护及开拓能力和积极性等指标，以充分调动全体业务人员的积极性，充分发挥业务人员的智慧和聪明才智，让他们真正以主人翁的姿态参与企业营销活动的各项管理。
营销管理误区十：价格战误区
[症状]：陷入这种误区的企业认为，在目前中国特殊的市场环境下，企业难以置身价格战之外，即便是同
行业内实力非常靠前的企业也难以置身其外，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自己别无选择只有跟着进行降价，而且只有比竞争对手降得猛、降得多，才可能在拼命撕杀中最终胜出。否则，就会有被挤出市场、甚至全面亏损、倒闭的危险。
价格作为营销组合中的一种手段，但中国企业却把价格参与作为市场竞争最重要的武器，2002年各行业价格大战燃起熊熊烈火，从个人电脑到航空公司，从彩电到冰箱，从汽车到手机，从空调到微波炉等四处蔓延，而且大有越战越勇、愈烧愈旺之势。在大多数情况下，价格战没有赢家，能够健康生存的企业寥寥无几。因为频繁不断的降价给市场、消费者和企业都带来了巨大的影响：一是使消费者期待着价格降到最底线，对价格日益敏感，因而持币待购。消费者心理价位的这种扭曲造成市场发展停滞、企业库存激增，这为行业的持续、健康发展埋下了随时都可能引爆的“定时炸弹”；二是利用降价创造的优势不会长久，竞争对手很快会以更低的价格进行反击，而且价格下降1个百分点，利润剧降12%，使得产品价格越来越趋向行业所能承受的最底线，一旦造成价格“穿底”，给整个行业带来的将是一场“万劫不复”的灾难；三是参战方希望通过价格战在行业中进行"优胜劣汰"的想法不可能实现，因为即使一家实力较弱的竞争者退出，它的生产能力通常继续存在，它的竞争实力又会以资产重组后的新面孔出现，而且比从前的运营成本更低。
[药方]：价格战不是不可避免的，实际上完全可以避免陷入价格战的“泥潭”，可以采取的策略主要有以下几种：一是避免将竞争的重心从产品效益转移到价格上去，防止破坏性的竞争，鼓励建设性的竞争。同时，促使客户把注意力转移到产品效益的优劣差异上，不采取"主动出击"行动，企图迅速地从一两个主要竞争对手手中窃取市场份额。二是避免任何对竞争形势和市场发展的错误理解。企业应投入人力、物力、财力，以求了解竞争对手的价格背后隐藏的价格促成因素，以及价格之间
的可比性。不能简单地根据一两个竞争性的报价就采取降价作为反击手段。三是即使必须对竞争对手进行反击的话，也要尽量利用价格之外的其他手段。如增加产品价值、加速产品革新、提高服务水平、缩减订货到交货的时间，从而让客户越来越觉得您维持较高的价位是合理的。四是重点宣传、塑造产品的高品质、高价位形象，给消费者传达一种“竞争者降价你坚持不降，在品质上肯定优于对手”的信息。五是寻找行业领导企业注意不到的地方，它可能是以一种边缘产品、一个边缘细分市场或者甚至是一个边缘销售渠道，因为它对大企业来说太专、太小或者是不屑一顾的。