创新误读：创新需要孤独的天才企业家
现实：创新必须是团队活动，以取得长期成功
许多企业往往是由那些充满激情与活力、天才般的开拓者创建的，他们似乎常常能预知企业下一步的走向，这种情况在中国尤为普遍。但开拓者的引退是否会给企业带来灾难性的打击？事实并非如此。
以一家从事电子产品制造业的香港企业——金宝通集团(Computime)为例，该企业的创办者欧阳和(HoAuyang)是一位有远见的企业家，他在企业创办之初就提出了创新的理念，并将企业从最早的电子表制造商之一，迅速发展为一家总资产达到4亿美元的全球性企业。在欧阳和执掌企业的最后十年里，他把所有业务管理移交给他的儿子欧阳伯康(BernardAuyang)以及一个强大的管理团队。欧阳家族还创建了一个技术咨询委员会，其成员都是来自于行业和学术界的顶级科学家和管理人员，其职责就是帮助金宝通集团识别和选取能够在未来取胜的技术。
金宝通集团创立了多个技术开发小组，包括一家企业研发机构和各个经营单位的独立工程组。企业研发团队为企业开发新的技术和概念；各个经营单位的工程组则主攻即将推出的新产品。这种双重结构体系为企业创新的最初阶段奠定了基础，即产生创意、开发概念、形成样板。
没有哪家企业能一劳永逸地依靠卓越的、具有远见的开拓者。随着中国企业家驱动型公司的成长和成熟，它们必须建立一种管理体系和程序，让董事会管理者和员工都能参与企业的创新活动。能理解这一点的企业，犹如金宝通集团一样，将成为中国全球化企业的典范。
到中国来的，但事实是，越来越多的原创都源自中国，进而扩散到全球市场。在所谓的“全球化套利 (GlobalConceptArbitrage)”概念下，人们往往把产品、服务或创意从一个国家应用到另一个国家。星巴克(Starbucks)最初是把传统的意大利咖啡概念应用到美国市场的，如今全世界都将星巴克视为独一无二的美国公司；香港的
时装品牌——上海滩(ShanghaiTang)，让中国本土设计的时装成为了全球性品牌。
当然，中国式创新的成功依赖于对许多主流管理实践的适应。在20世纪90年代后期，中国的白色家电制造商巨头海尔集团，通过专注于美国的两块尚未开发的空白市场——紧凑型冰箱和储酒冰柜，在美国一炮走红。小型冰箱生产线在中国市场已经发展相当成熟了，但像Maytag和Whirlpool等美国主要竞争对手却忽视了这块市场。早在这次成功之前，海尔集团的创始人张瑞敏就意识到，如果没有有效的管理过程，他的公司将永远不会成功。在1985年，他带领海尔员工们砸掉了76台质量有缺陷的冰箱，以此来强调质量的重要性。在当时，他所创造的新式管理流程，例如质量控制对于大多数西方企业来说并不陌生，但在中国却是创新的概念。