创新的经济效应
我们需要纠正的几个特别的迷思是：
1．创新其本身就是有价值的。
2．随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小。
3．任何公司中创新的精髓都是相同的。
我们将在第一章的结尾部分看到，只有当创新能帮助我们获得经济优势时，它才具有价值。其最大的价值在于，为我们带来与竞争对手足够大的差异化，使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。它的价值还体现在，中和对手的竞争优势，以及提高我们自身的生产力进而提高盈利能力。但是我们应当看到，我们的企业中如今进行着的许多创新都并不复合这些标准，反倒是在制造浪费。成功地管理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。
在第二章中我们将从一个不同的视角来审视创新，看看随着品类的成熟，顾客是如何看待不同形式的创新的。然而，市场永远不会赞同终止创新的行为。即使是在品类生命周期的尽头，仍然存在着通过创新来创造更大经济回报的机会——只要用对了合适的创新类型。不过，成功的确需要将所选择的创新类型与品类的主要特性匹配结合，而这一章的目的就是建立这样的匹配关系。
最后，创新的战术和采用该战术的企业的商业架构之间，还需要另一种形式的匹配关系。在第三章中，我们将看到两类主要的商业架构，即作为消费者交易基础的规模运营模式和作为企业间贸易基础的复杂系统模式，分别具有对方无法采用的不同创新方式。在这两个领域中转换了职业的专业人士，必须根据他们当前所处的情境反思并重估他们的经验。能够同时适用于这两种环境的经验法则寥寥无几。
一旦我们牢记了这些观点，我们就将进入本书的主要焦点，成熟企业对创新的管理和对惯性的克服。
推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似。它们会逐渐商品化（commoditize）。随着商品化的进行，顾客可以使供应商之
间相互竞争，从而获得低价。一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。相反，如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。
该观点形成的基本思想是，一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来了诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际分析。仔细观察下面的圆饼图。
创新的回报
差异化 同化
生产力
浪费
这个圆饼图描绘了一家企业的全部创新活动（研究项目、开发项目、交叉功能创新举措，等等）所可能带来的回报。除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。在实际中，每个组织圆饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这张图只是为了尽可能地激发读者思考。
企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化。其目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平、或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。当运动型多功能车（SUVs）刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化。而当其他每一家汽车制造商推出的产品类似时，它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化。花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化，其后其它所有银行对此实现了同化。
同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新。然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能象差异化那样产生巨大的正面回报，一部分的原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此，我们寻求的是足
够好而不是同级别中最好，其原因有二：首先，同级别中最好的，如果不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；其二，对于同化来说，进入市场时间比性能/功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其它团队的步伐；他们独占市场的时间越短，他们所能制造的势头就越弱。
除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产力。这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。诚然，只要生产力的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。但生产力提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。
提高生产力是进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其它形式创新的资源。它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和首期支付的减少。很多企业都需要改进的一点是：重新利用被解放的资源。管理层总是过多地采用临时解雇和销账等管理方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的关键——这将在本书的后面部分进行讨论。
差异化、同化、生产力提高——还有什么呢？浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标但未取得成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以保证成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了，那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。
创新浪费的其它方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报—— 事实上，由于你透
支了市场的需要，因而回报会更低。提高生产力的效应若超出了降低成本或加快循环周期，并步入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。但是最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了其特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。
这是一个可怕的结果。你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的成功。你此时正滑落向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期内不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。
通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电讯服务供应商更是如此。不是这些公司不创新。关键在于它们的产品或服务没能创造差距——其隐患就在于——它们根本就不是为差异化而设计的。
请你回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。试一下。想不出来？这就是我要讲的观点。那么你能想出一辆科尔维特（Corvette）跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷车、一辆凯迪拉克赛威（Cadillac Seville）、一辆悍马（Hummer），或是一辆迷你库博（Mini Cooper）吗？当然可以。这是我的观点的另一半。着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇（Viper）比雪佛兰成功的神行者（Prowler）更让人难忘。
那这为什么会这样？着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢？很可悲的是，这种事情实在太容易发生了。有两个根深蒂固的原因造成创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态，其二是缺乏公司内部协同。
差异化的敌人（THE ENEMIES OF DIFFERENTIATI
ON）
降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。它的基本理念是恪守规范，从而充分利用员工的经验。因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。我们将这些状况称为外围（context）。
降低风险对于管理外围来说是一种明智的战略。对外围管理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。因此此时没有理由要承担风险，但却有太充分的理由去阻止承担风险。规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。
但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具。核心（core）一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限。这就制造了你一直在寻求的差距。显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以规避风险行为在这里是一个失败的战略。它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。
在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与外围的区别，并摈弃降低风险的思想，那么一切都会很好。但是这并不容易做到，特别是当对外围的管理成为了你的工作重心时，更是难上加难。此外，降低风险常常被表现不佳、心怀不满的员工用作一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大事张扬消极进取式（passive-aggressive）的“恐怖”行动给他们带来的挫折感，推翻任何大胆寻求快速发展的提议。对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。
然而，缺少合作常常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌——缺乏公司内部协同——的牺牲品。要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。最终，为了放大创新
效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。
因此，个人电脑供应商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔。杂货零售商们能够同化 Pack ’n Save连锁超市，但不能同化沃尔玛。豪华酒店能赶超丽嘉酒店（Ritz-Carlton），但无法赶超四季酒店（Four Seasons）。搜索引擎能取代Ask Jeeves搜索引擎，但无法取代Google。为什么？因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。
为什么会缺乏这种内部协同呢？答案是：在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给提供企业一个可供选择的组合。其失败——这里是指领导的失败，而不是指基层——的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。我们两面下注以防赌输。但如果回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做。还记得向量吧——表示给定力的方向及量值的那些箭头。还记得将它们叠加以后结果是什么吗？
如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场——而这是这种情形下的唯一选择——那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。
在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。这就是惠普无法赶超戴尔和 IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题——这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容
易，做起来难。为什么会这样呢？
那么，让我们根据下图来做一个简单的思维实验。
假设泰格·伍兹（Tiger Woods）来向你征求建议。他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说，“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。”那么他可能会说，“你知道吗，我90％的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？”“不！”我们会肯定地回驳他。“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！这最终会有回报的。”
但我们自己却不是这么做的。我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。
重点和优先。这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。