创新我们到底差在哪里？
首份中国CEO创新调查得出结论，人才与文化依然是妨碍我们创新的两大障碍，这对于我们这个人口众多、历史文化悠久的民族来说，别有一番深意
□ 本刊记者 杨云龙
如果简要总结2006年中国企业大事，那么“创新”无疑是关键词之一，在2006年11月《新智囊》的报道中，已经报道了“全球CEO调查”，全面展现了全球CEO对于创新的理解和做法。最近，IBM商业价值研究院正式发布名为《创新无国界——中国企业的创新之旅》的中国CEO调查报告。这是IBM商业价值研究院首次发布以中国企业CEO为调研对象的研究报告，IBM对100位分布在沿海和内地15个行业的企业领导者进行了问卷调查和深度访谈。这份报告不仅总结了中国CEO对创新的最新见解，同时梳理了中外CEO在创新理念和创新策略方面的异同，以及中国CEO在创新方面所面临的特殊挑战和可能的解决之道。
是什么在推动企业创新？什么又是中国企业创新的最大障碍？根据调查表明，中国企业更注重组织结构变革，而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施；技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系，成为中国企业普遍存在的问题；在由内而外的协作创新中，中国企业更倾向于从业务伙伴和竞争对手处获得创新灵感；人才短缺和不利于创新的 企业文化 成为中国CEO面对的两个最大的内部挑战。
两个动力
动力一：业务与技术融合
业务与技术的融合正成为创新的首要途径。80%的中国企业认识到业务与技术的融合至关重要，但只有51%的企业认为他们成功地把技术融合于广泛的领域。很多企业仍然在为有效地实现技术与业务的融合而绞尽脑汁。这一融合差距（29%）并不是中国独有的现象，而是全球广泛存在的（34%）。
如前面提到的，许多中国企业实施了 ERP 等系统，并提高了运营效率。但IBM研究表明，中国企业并未充分发挥 ERP 的优势。人们大都把 ERP 定位为“IT项目”，却对业务方面的需求关注不足
。因此，技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系，成为中国企业内普遍存在的问题。
难以缩小融合差距的一个主要原因是，缺乏具备必要技能的人才。一家中国家具零售企业试图开展在线销售活动，但很快就遇到了困难：“我们的能力不够。我们有零售业务专家，也有一些懂 信息技术 的人，但我们找不到既懂 信息技术 又懂业务的人来实施这个项目。”
动力二：由内而外的协作
创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有两点：首先，内部协作是创新的关键驱动因素之一；其次，外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自于企业外部，当然其意义远不止如此。
无论何种情况，凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被称为协作。而且，协作的领域也不仅限于产品开发和市场推广。实际上，中国的CEO们不仅重视外部协作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力。国有企业对此感触尤深，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要，很多企业在积极进行组织结构的调整以加强内部协作，实现全公司更有效的运营。
许多中国企业都需要改变以往封闭的业务区隔，加强内部协作，比如通过研发部门与销售部门的协作加强产品开发的市场导向。而且，在公司内部提倡开放的协作文化，还有利于促进企业外部协作。正如一位CEO所言：“如果企业内部协作不力，何以谈及与外部合作伙伴的协作？”
双重障碍
障碍一：克服人才短缺的障碍
民营企业、国营企业甚至跨国公司都在为人才短缺而大声疾呼。一位国营企业CEO指出：“ 人力资源 是我们公司当前面临的最大挑战。生产效率可以通过一些措施予以提高，但人才质量却是一个长期问题，不可能在短期内解决。”CEO们渴求那些懂得把技术和业务结合起来，而且具备领导企业发展的良好思维模式的高级管理人才。
许多企业领导人都提到，当前 教育 体系的弊端是造成合适人才不足
的关键原因。对当前 教育 体系的批评主要可归纳为不鼓励独立思考和创造性思考，由此造成毕业学生不具备高度竞争的市场所必需的技能和经验。解决这些问题需要时间，并且需要政府、学术机构和企业的合作。但这并不意味着企业可以坐等，相反，企业要在内部采取措施，寻求解决方案。
障碍二：建设创新文化
“创新”文化的缺失被列为中国企业当今面临的主要障碍。中国的CEO们指出，传统的制造商并不重视创新的需求。为许多企业采用的精益生产法，更重视 成本管理 而不是创新。因此，思维模式向鼓励新想法和新工作方法的转变非常困难。
有意思的是，企业领导人把创新与高风险等同起来，而防范风险的管理思维成为制约国营企业领导人建设创新文化的主要因素。如一位受访CEO指出的：“你也许会有很多新的主意，但要付诸实施的话，会非常困难。害怕失败的心理让人们更愿意维持传统，而不愿意冒险采用新的方案。”也有企业领导人坦率指出：对于创新的激励微乎其微，而且在国营企业中，不创新可能更好。“国营企业不‘允许’犯任何错误，而创新活动意味着冒险。创新成果越大，风险也越大。没有人愿意为错误决策承担责任。”
总体而言，中国的CEO们在推动创新方面发挥着明确而关键的作用,中国的CEO们普遍倾向于亲力亲为，带领企业推进创新。
道相似，策不同
中国的CEO们对创新的认知是否与国际同仁大相径庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO对创新之“道”的理解相当一致，只是由于所处的市场环境不同，国内外企业的创新之“策”有所不同。
一个有趣的问题：如果将100元的资金投入所在企业的产品/服务创新、业务模式创新和运营创新三个方面，中国的CEO将如何分配？答案是：41%用于产品/服务创新，30%用于业务模式创新，29%用于运营创新。这与外国CEO们给出的答案如出一辙。
这并非一个非此即彼的选择，而是如何恰当组合的问题。相对而言，中国CEO对产品/服务创新的投入偏多
，但他们同时强调，这三方面的创新密切相关:产品/服务的创新需要以运营创新为支撑，而运营的创新时常依赖于业务模式的创新。由此可见，CEO对创新的理解突破了狭隘的边界，正确的创新组合变得日益重要。
造成中外企业创新策略差异的主要根源在于中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。不同的发展阶段决定了中外CEO在创新重点选择上的差异。
创造价值首选产品/服务创新
案例：
中国摩托车制造企业隆鑫集团，2005年收入为6亿美元。但在中国，很少有人知道，隆鑫已经成功地进入相关产品的国际市场，如“沙滩车”。在北美和欧洲，沙滩车主要用于休闲活动。尽管其摩托车的国内销售额及出口额均在快速增长，隆鑫仍然决定进入“沙滩车”市场。这一决策符合其专注于隆鑫核心竞争力的战略，即在摩托车、发动机部件和引擎设计和生产方面的核心竞争力。沙滩车被视为奢侈品，国际 消费者 对其购买价格不十分敏感，因此，隆鑫在这一系列产品中的盈利水平远远高于竞争激烈的摩托车市场水平。尽管沙滩车的收入仅占隆鑫总收入的一小部分，但沙滩车的销售额急剧增长，2005年至2006年间，增速有望达到193%。现在，隆鑫打算进入其它高利润市场，并继续提升其发动机和引擎的生产能力。例如，隆鑫凭借其发动机和工具（如电钻）进入通用机的DIY（自己动手）市场。虽然这一市场在中国还处于初级阶段，但在北美，这一市场已经相当成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潜力。
隆鑫的做法代表那些正在严酷的市场中与微薄利润做斗争的中国企业，他们大多希望利用产品/服务创新，杀出重围，向产业链上游攀升一步。
前面是日益严峻的竞争，身后是利润趋薄的陷阱，中国企业正试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。策略之一是在保持核心竞争能力的同时，扩展当前的产品线，或发现新的市场
。还有一些企业则把重点放在开拓新的渠道或者强化已有的销售网络上，这样，不论是旧产品进入新市场还是新产品打入旧市场，同样会取得快速成功。
产品/服务的创新成功的关键是企业必须采用响应快、效率高的产品研发流程，才能击败竞争对手。良好的产品开发流程不仅会降低开发成本，缩短开发时间，而且会充分考虑客户的反馈和要求，以保证产品的市场价值。这就意味着产品的上市时间变短，而研发的投入产出增加。
调查表明，已经有不少中国企业在尝试加强研发和销售、营销部门之间的联系，以确保新产品的性能符合客户和市场的要求，从而提高企业的销售收入和利润。具体做法包括，在技术和营销部门之间建立人员轮岗制度，按照产品在市场中的实际表现衡量和奖励研发人员。
不过相比跨国企业，中国企业需要加强研发管理和流程，并加深对客户需求的认识，同时，它们可以借鉴国外同行的成功经验，考虑采用电子销售渠道和呼叫中心等新途径扩大销售覆盖面，提升服务水平。
业务模式和运营创新同样重要
案例：
因“非电”空调而闻名的远大空调是一家民营企业，总部设在北京，生产基地在长沙。2004年以前，远大主要销售其核心产品，依靠产品性能和技术进行竞争。2004年起，远大空调开始着手由 产品供应 商向服务商转变的准备工作，2005年8月份开始，远大空调正式推出了新的业务模式。按照这一模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。对于客户而言，这是一种理想的服务，因为他们无须关心中央空调主机的运行情况，而且减少了维修人员和运行成本。同时，远大拥有一套三级监控系统和一支快速反应的“服务铁军”，为客户提供及时、有效的服务，确保任何情况下的快速反应和服务质量。就这样，远大空调凭借技术先进的产品，并结合新的业务模式和有效的运营管理，成功地创造了难以被他人复制的竞争优势。
企业的创新不仅
仅是产品/服务领域的事，它还涵盖运营体系与业务模式的创新，合适的产品或服务需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，企业方能实现持续的增长。在本次调研中，中外企业的CEO们都将运营创新和业务模式创新与产品/服务的创新并列为“非常重要”。
如何确定企业的核心业务？企业在价值链的占位如何？企业如何才能实现价值？通过业务模式的创新可以找到合适的答案。针对全球CEO调研的 财务分析 表明，与产品和运营创新相比，有着优良业绩的企业加倍重视业务模式创新。业务模式不当，会影响产品的市场投放，制约客户的采购，并造成竞争性定价，以致最终抵消新产品的价值。
中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器。但是，中国CEO更注重组织结构变革（特别是对国营企业而言），而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施。
在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和 人力资源 不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。
对于许多企业而言，运营创新仍是关键。运营创新意味着提高组织内各项职能与流程的效率和效力。