从现在开始：从这一刻起你要开始想象自己的与众不同之处。你不是通用汽车（General Motors）的“员工”，你不是通用磨房（General Mills）的“职员”，你也不是通用电气（General Electric）的“工人”，更不是通用动力的（General Dynamics）的“雇员”，噢，通用动力已经不存在了。忘记那些所谓带有“通用（General）”标记的字眼吧！你的未来不再“属于”任何公司，而且你主要的关系不在与任何特别的“职能”相关连。你不再被职务头衔所限制，也不再被岗位说明书所约束。
从今天开始，你是一个品牌。
你完全可以成为像耐克、可口可乐、百事可乐或美体小铺（The Body Shop）那样的知名品牌。开始像你自己喜欢的品牌经理一样考虑问题，像问耐克、可口可乐、百事可乐或美体小铺的品牌经理一样问你自己同样的问题:我的产品或服务究竟怎样才能与众不同？这个问题的答案按照惯例最多用十五个单词甚至更少，你能做到吗？花时间写下你的答案，然后花时间读它，反复读。
如果你的答案不能让你潜在的客户眼前一亮，或者不能从以前的客户那里获得信任投票，甚至最糟的情况是你的答案不能打动你自己，那么你真的遇到了不小的麻烦。现在是时候认真思考一下、甚至付出更多努力来规划和发展自己这个品牌了。
从识别那些使你有别于竞争对手或同事的素质和特征开始。最近这个星期你做了哪些有利于突现自我的事情？你的同事或你的客户认为你最强大最显著的优势在哪里？你最引人注目的个性特征是什么？
把“你”和某品牌做比较，公司管理层通常用这种方法来建立一个品牌。他们常用的标准模型是“特征—收益模型”：他们的产品或服务所具有的每一个特征都对他们的目标客户或消费者产生一个可识别的独特收益。诺世全百货（Nordstrom）的一个主要优势就是不惜代价花费在每个消费者身上的个性化服务，而消费者的收益在于：除了享受与所有大型
百货商店同样的服务之外，一种被特别关照的感觉。
因此按照“特征—收益模型”，“你”这个品牌特征提供了什么样的收益？你能够每次都准时交付你的工作吗？你的内外部客户能够得到满足他们战略需要的可靠而值得信赖的服务吗？你能在问题转化成危机之前就有所预见并解决它吗？你的客户会因为团队中有你的存在而节省开支并减少诸多的麻烦。你是否总是在分配的预算额度内完成你的项目呢？我无法找到任何一个客户面对专业咨询公司发生成本超支时仍不生气。
你的下一步是抛开那些公司安置在雇员和工人头上，标明你在公司结构中所处位置的通配符。忘掉你的职位，问问自己：我做过什么事情可以为我个人增加不同寻常、可以衡量、卓越而与众不同的价值？忘掉你的岗位说明书，问问自己：我做过的哪件事最让我感到骄傲？最重要的是，忘掉你沿着标准的职业阶梯一步步爬到现在的位置的过程。烧掉那个该死“梯子”，问问自己：我取得了什么可以对人自豪地炫耀的成就？如果你把自己变成一个品牌，你就必须开始坚持不懈地关注你的那些可以带来附加价值、让你引以为豪、让你理所当然的获得好评的所作所为。
当你做到那一点时，你就可以坐下再多问自己一个问题来确定你的品牌：我想要以什么而著称？对，就是因为什么而出名！