创新 勇闯新世界
（引言）新 信息技术 的创新应用不仅为商务实践的重大进步提供动力，更重要的是，它还有助于开发新产品、新服务或新的商业模式。
文/格洛夫·T·弗格森 斯坦顿·J·泰勒
创新是关于高绩效企业的一个普遍的讨论主题。在 信息技术 领域，更是如此。因为 信息技术 往往是企业创新的前沿。最好的企业总是在寻求改进IT资产的方法，并在不断试验新的系统和方法。他们认识到IT能力的创新改进能够提高客户服务质量、降低成本并能提高生产率，从而使额外收入大大增加，一般性支出和行政支出(SG&A)大大减少。
有几家领先的零售企业已开始在整个经营系统内采用无线射频识别技术（RFID）。例如，在美国，沃尔玛希望在2006年所有供应商托盘和包装外箱上都有无线射频识别标签。敦豪（DHL）快递公司计划在全球范围内对它每年处理的几百万邮包进行无线射频识别跟踪。这将给客户带来更多的回报：邮递时间晚了，交付时间却早了。美国国防部也大规模采用了无线射频识别技术：用于伊拉克战争发往波斯湾的所有物资都被标上快速、简易的跟踪标签，部队盘点装备的时间从两三天缩短至22分钟。不过，具有讽刺意味的是，无线射频识别这样的技术甚至也不再真正被认为是创新，至少它们被正常使用时是这样。这些技术已被看做是业务的成本，而不是竞争优势的来源。当然，这些技术非常重要，而且非常值得投资，但也许只有发现创新的利用技术的方法才能获得竞争优势。“既然如此，我们还能做些什么呢?”这个问题的答案就是成本合理的应用，因为我们已经安装并 学习 了基础技术。此外，当无线射频识别技术，特别是与传感器、遥感照相机和无线能力等其他技术相结合时，会创造出新水准的基础设施，并且可能带来又一次巨大突破。
高绩效公司懂得只有对新 信息技术 的创新应用才能带来商务实践上的进步。更重要的是， 信息技术 有助于开发新产品、新服务或新的商业模式。毕竟灯泡不是通过对蜡烛的不断改
进而研究出来的。它是迎合人们对光的需求的一个极好的解决方案，是通过技术进步实现的。Gartner公司称：“首席执行官和首席信息官们发现，在经济困难时期，刚刚出现的技术可以给公司带来竞争优势。”高绩效企业将率先使用技术创新，而不会是人云亦云的跟随者。这些公司在采用新技术以及在整个经营系统内推广新技术行动迅速，因而能够获得竞争优势。
通过设计来创新
最成功的公司不会让创新顺其自然。“许多首席执行官和首席信息官希望建立一个正式程序，顺利引入和实施这些刚刚出现的技术,” Gartner公司的分析家认为，“不管有没有计划，技术最终将应用于实践，但是在采用新技术方面仅仅依靠反应、‘用的时候再说’的公司有可能会有高成本、主观性过强的风险，而不是采用与更重要的公司战略和目标相结合的战术决定。”
公司如何才能制定出成功的创新计划呢? 没有唯一的解决方案或规则，但想要成功就至少要掌握创新过程中以下三个关键因素：
1. 建立实验室与企业的伙伴关系
尽管我们非常希望新产品和服务能简单地从研发实验室，通过营销部门到达期望已久的客户手中，但事实并非如此。一项成功的创新计划需要双向交流和视角不同的群体间的“精神交流”。为什么呢?
● 经营和营销方面的管理人员及关键员工也许埋头忙于完成销售目标和其他绩效目标。结果，他们也许对技术变革和随后的剧变视而不见。机构的领导人、管理人员及 市场营销 人员需要对技术前沿正在发生的事有更多的了解，以便有先见之明，预测变化，并为创造性地使用新技术做好准备。
● 科学家和工程师往往需要事实的检验才能确保市场能够并且会接受其项目。成功的产品也许并不总是最好的技术解决方案，这就是为什么协和式飞机没能飞行的原因。研究人员们需要更好地了解如何让新产品真正具有市场优势。开拓和维持这两个群体间的沟通在很多方面都具有关键意义，可以确保研发创新计划建立在充分了解公司需求和目标及市场现实的基础上
，让经营方面的领导了解刚刚出现的技术的潜在价值并准备支持和采用它们。过去，机构聚集在一个密集的地点，随着机构的发展、地点的分散，信息交流变得尤为重要。优秀的机构日益成熟，通过论坛将技术人员和经营人员聚集在一起。这些论坛往往还有外部经营和技术专家参与以拓宽机构内每个人的视野。
最理想的情况是将有行业专长、技术能力和了解新兴技术的人聚集在一起，并允许他们共同想象、思考和计划。一家全球化学制品公司就是这样做的，他们请求一家合伙企业的行业专家帮助提高资产利用率，然后与这家合伙企业的科学家一起研究如何将理念付诸实施。该公司采纳了专家的建议，资助了一个试验项目，并帮助将产品卖给了它的一个业务部门。
2. 朝着正确的方向
好的公司始终关注自己的机构和所在行业，寻找问题或机会所在。他们会思考：哪些问题一旦解决将给盈亏底线造成的影响最大? 哪种经营的战略领域能够为绩效的突破提供最大的潜力? 高绩效企业还时刻关注有前途的、刚刚出现的 信息技术 。当这些技术出现时以及即将创造商业价值时，这些企业有一套正式的方法来跟踪这些技术并评估其对公司盈亏底线的潜在影响。对新技术的审视并非没有重点。有些技术领域比其他领域更有希望，因此应给予长期和密切的关注。
例如，埃森哲公司相信当今最令人振奋的机会将来自能结合多种信息新形式的技术，包括：无线射频识别标签、传感器、微型照相机和麦克风、全球定位系统及生物特征识别装置—从而使“智能”对象不只是被动地报告其状态，而且能代表自己主动干预或寻求某一经营目标。当这些技术与无线能力、因特网及强大的计算能力相结合，便可能利用数据提供有针对性的服务。
货车运输业便是一个很好的范例。该行业每年都因卡车和货物失窃而损失100多亿美元，运输危险物资所带来的安全风险使这一问题更加严重。埃森哲技术实验室开发了一种运输安全服务系统模型，可以确保自发货点至收货点的安全。
无线射频识别标签和传感
器使产品及交通工具智能化和互动化。卡车上配备了电脑，安装了全球定位系统，并且生物特征识别系统可以识别指纹和虹膜。因此，卡车、车上的物品及与这辆车相关的所有人员都可被跟踪和识别。安装了这一系统，可以用最省油的方式来规划每辆卡车的路线，并确保化学制品或其他危险货物不会意外混合或不当处理。
3. 巧妙进入市场
当最好的革新人员产生了一个有希望的想法并准备将其付诸实施时，他们会仔细揣度，分阶段进行，并总会考虑到技术可行性和经营现实。
● 必须能让人们产生购买的冲动。这意味着它必须代表某方面的进步，如成本、功能或者是想象这样无形的东西，这样，人们才能忍受变革造成的暂时不便。变革的好处必须是让人感到该产品很重要、可见和可以接受。例如，很难想象人们会对一种新型便携式CD播放器感到振奋，但苹果电脑公司的iPod则完全是另一回事。
● 同时，创新不应制造障碍或挫折，而应尽可能适应现有的基础设施、技能、价值和工作模式。电动汽车无法占有市场，因为没有人知道在哪里停放它们，但混合型车却很好卖，因为它们使用汽油，而且用得较少。埃森哲技术实验室开发的数字笔应用便通过了这种双重测试。它将人们熟悉的纸和笔的功能与电脑获取和存储数据的能力结合了起来。苏格兰哈利法克斯银行（HBOS）是2001年9月哈利法克斯公司与苏格兰银行合并后诞生的机构，它已实际测试了这一应用。 该软件使该公司的销售人员在真正的销售谈话中将精力集中于客户 (而不是电脑屏幕) ，而且还省去了用普通钢笔或铅笔进行推销访问后必须要进行数据录入这一耗时任务。利用该软件，只需在设备和人员培训上投入少量的资金，便可完成所有这些工作。一旦对技术进行了可行性测试，研究人员和经营管理人员就会共同建立商业案例，来回答各种难题。
创新在行动
如何将这种模式应用于实际的公司? 英国石油公司（BP）便是个范例。公司的研究人员积极审视理念动态，认真关注创新中心，包括新技
术的小公司，以及诸如微软公司一类的技术大鳄。另外，英国石油公司每年邀请50名最佳企业领导人参加为期两天的活动，大家讨论在某一领域内有可能造成巨大影响的新兴技术或流程创新。论坛(或叫“蓝粉笔”活动)邀请了其他企业的嘉宾演讲，还有世界级专家学者参加的“头脑风暴”式的自由辩论和突破性讨论。英国石油公司的员工随后将有希望的观点带回到业务实践中进行研究。高级管理人员在研究过程中提供具体支持，鼓励业务部门发现和启动试点项目。
许多关注创新的机构，甚至是那些有大量研发项目的机构，都从外部寻求帮助，在刚刚开始寻找有希望的技术和开发基于工作模式的愿景时尤其如此。例如，IDEO是一家位于加利福尼亚的设计与开发公司，1999年，该公司的设计小组成员应邀在美国新闻节目“夜线”栏目中担任嘉宾。在这个节目中，他们接受了限定在四天时间内重新思考和设计杂货店标准购物车的挑战，并且最终圆满完成了任务。从此，该公司声名鹊起。该公司先以用户的眼光看待目前的产品或服务，以此来帮助客户想象创新的可能性—IDEO公司认为，“创新从眼光开始”，然后开展自由辩论和反复的、快速的模型开发。爱尔兰税务司的主管人员参加了一个研讨会。在那里，他们看到了一种兼顾税收公平与效率的综合知识的模型。该模型使用户能查看多个数据库并可结合因特网搜索将结果显示在一个单一的网页上，使用户了解各条信息之间的关系。审计员的工作将更快、更好，并对特别关心的情况有更深入的了解。在试点成功之后，这套解决方案现在已被广泛使用。
本文经埃森哲公司授权刊登。格洛夫·T·弗格森是埃森哲公司的首席科学家，负责埃森哲公司技术实验室的全球技术研究与创新工作。斯坦顿·J·泰勒是埃森哲技术实验室的总监