关于企业内部管理制度建设的问题
企业要发展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。
我司自创立以来在企业内部规章制度建设方面，取得了较大的成绩，1997年我司还将公司内部规章制度汇编编成册以方便各级职员了解、学习和遵循。在本次内部问卷调查中部分职员认为我司内部规章制度还必须进一步完善，如在生产管理、财务管理、母子公司关系等方面，部分职员这一看法是必然的，公司高层也充分意识到了这一问题，因为企业在不断发展，制定企业内部规章制度的因素也在不断变化，因此，今年公司要在健全、完善内部规章制度方面要下大力气，争取在下半年要把内部规章制度进行整理、完善、汇编成册。重点要在生产管理、财务管理、人事管理以及母子公司关系等方面要有新突破。
在企业内部管理制度建设方面要排除以下错误认识：
有的职员认为企业内部管理制度订的太多，不利于职员个性的发展和创造性的发挥。我们十分赞赏有个性、有创造性特点的职员，但任何个性和创造性都必须有利于企业整体的利益，否则其个性越强，创造力越强，对企业利益的损害就越大。美国是世界上法律最多的国家，但美国公民并没有因此失去个性和创造力，事实上却完全相反。
还有一部分职员甚至管理人员认为“将在外，君命有所不受”，只要能把事情做好就行，不要受制度的约束。看看中国历史，君命有所不受的大将们“黄袍加身”，犯上作乱的血腥场面比比皆是。古代的“君命有所不受”是因为当时信息传递条件的限制，“君”对战场的信息作不到及时、准确的把握。而现代社会通讯、交通完善发达，如果在末经“君”授权的情况下再谈所谓将在外君命有所不受，此将决不可予以重用。没有规矩，不成方圆，这也是古训。至于“只要能把事情做好
了就行，不要受制度的约束”，此想法更欠妥当。今天你也许在没有遵守制度的情况下，做好了一件事，明天你就可能因违反制度而砸了一件大事。
要搞好企业内部规章制度建设要坚持以下四项基本原则：一是严密性原则。理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。二是可行性原则。即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个“画虎不成反类犬”的结局。三是无偏袒原则。管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员。四是时效性原则。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。在通常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。
关于激励与约束机制
企业须建立良好的激励与约束机制，这已成大家的共识，改革开放发展到今天很少有人对此产生异议。但是人们对激励与约束机制的理解，却有很大的差别，从我司去年进行的问卷调查中就可以看到这一点。
首先谈谈关于激励机制问题。讲到激励机制相当部分职员首先反映的是工薪、福利待遇或是职务的提升。我认为这是激励的一个重要部分但不是全部。管理专家陈惠湘先生认为，激励说透了也就是三层东西：一是给做事的人充分的权力；二是给做事的人提供成就感满足的机会；三是给有功者提供必要的物质满足。万向集团战略与发展首席代表夏伯尧先生把激励机制概括为薪资激励、股权分配激励和企业文化激励三个方面，而企业文化激励又概括为理念共鸣激励、企业目标激励、企业形象激励、发展前景激励；作为机会激励和文化氛围激励六项。我认为他们对激励机制的理解是较全面的，这对完善我司激励机制也是很好的启发。
在本次内部问卷调查中有相当部分职员认为公司对高、中层有较好的激励机制，对普通职员则没有。公司高层已充分注意到职员的这
一心态，目前公司及公司工会正在积极探索面向全体职员的股票期权方案，该方案如得以实施，我司又将率先打破股票期权一般只在管理层实施的做法。
讲到激励机制不得不谈到经营者报酬问题。目前多数企业在经营者报酬这一问题上存在着两个极端，一是相当部分国有企业或国有控股企业仍然按国家公务员的标准核实工资或是按职工平均工资的2-5倍的年薪制。另一个极端，经营者报酬完全与企业利润挂钩，即按企业利润的百分比计算经营者报酬。
上述两种做法都不科学，前者违反市场经济规律，至少违反按劳分配原则。后者只注重企业的短期效益，是一种近视眼光。我认为企业经营者的报酬应取决于企业经营者的市场定位和企业发展状况以及有利于企业经营者稳定三个因素。第一，企业经营者的报酬必须有体现企业经营市场价值的起码基本薪金，这与企业的盈亏没有必然联系，这是企业经营者人才市场所决定的。第二，企业经营者的报酬还取决于企业发展状况即对企业的贡献。企业发展状况除了利润外还要考虑企业可持续发展的能力，这包括制定科学可操作性的企业发展战略、企业制度创新和技术创新、企业文化建设以及企业人力资源的开发。第三，企业经营者的稳定对企业的发展至关重要，如果经营者走马灯式的轮换，企业的发展无从谈起，这是确定企业经营者报酬必须考虑的因素。
其次，谈约束机制问题。企业经营者的约束机制应当来自三个方面，一是来自外部约束，即国家有关法律规定以及社会专业机构如稽察、审计、监管。二是来自内部约束，如监事会、职员。职员对企业经营者的约束关键在于职员持股，也就是说职员只有将自身的利益与企业发展紧密联系在一起的情况下，职员才会真正关注经营者的行为，企业经营者也才能真正正视职员的建议与要求。三是经营者自我约束。要让企业经营者感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其十分珍惜自己的岗位。
关于母子公司关系
本次公司内问卷调查虽然对母子公司的关系所提及不多，但在公
司动作过程中常常会出现以下问题，诸如“总部管得太多了或管得太少了?”“此事该总部管还是子公司管?”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司?”“当总部利益与子公司的利益发生矛盾时如何处理?”等等。目前国内集团化公司大都存在这些问题，处理不好，将严重制约着集团的健康发展。母子公司关系问题核心是如何确定母子公司的管理关系，如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点，也就是说如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性，又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为。
陈维辉总裁对母子公司关系概括为要按公司法的规定规范动作，要放权到位、监控到位。我司《2000年经营指导思想和主要工作》根据陈总裁的上述指导思想，也进行了相应的阐述。但是要真正理顺母子公司关系我们仍然要做很多工作，仍然需要一个过程，但关键还在于母公司和子公司的管理人员要在一些原则问题上形成以下共识。
(一)要发挥集团整体优势和规模经济，服从集团发展战略
集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人公司，它更强调整体性，这也是成立集团的初衷。子公司是母公司为实现发展战略目标的一线企业，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的监控，按照整个集团的战略规划协调发展。相反，如果子公司诸侯割据，各自为战，甚至与母公司整体发展战略唱对台戏，这样子公司的经营者要坚决予以撤换，如果子公司的主营业务与母公司发展战略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以关闭。因此，母子公司要做到以下统一：统一集团的核心思想和理念系统，保持职员行为规范和企业识别系统的一致性；统一带普通性的企业标准和规章制度，保持集团理念的一体化；统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性；统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；统一管理层人员的招聘和任用，保持人事、组织制度的一致；统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、人员招聘、社保、法律
咨询、重要社会关系处理等服务。
(二)母公司的意志要在子公司股东会董事会中得到体现并予以贯彻
在现代企业制度条件下，母公司的意志不能用行政手段直接对子公司下指令，母公司的意志要通过股东会、董事会即按照公司法、公司章程的规定予以体现。集团内的子公司是由母公司全资或控股投资而成立的，母公司至少是子公司的最大股东，因此，要强化子公司股东会、特别是董事会的职能，母公司委派的董事、董事长要明确自己的定位和职责，要切实贯彻母公司的意志。
(三)要建立子公司经营者的利益与母公司利益相一致的激励体制
许多集团的子公司经营者从子公司局部利益或个人利益出发，抵制母公司的意志，从而造成母子公司的矛盾。如果设身处地为子公司经营者着想，当母公司为了整体利益总是损害子公司的利益时，子公司经营者的积极性、创造性是绝对不可能得以发挥，毕竟现在是市场经济的社会。因此，母公司不能将子公司当作掌上的算盘来随意拨打，不能单方面只顾母公司利益而置子公司利益而不顾。必须动脑筋、想办法建立子公司与母公司利益相一致的激励体制。比如我司总部的房地产开发与属下物业管理公司的关系，从母公司的战略目标考虑物业公司的存在与发展必须首先服务于母公司的房地产开发。因为，房地产开发是我司的主营业务，是利润的主要来源之一。目前物业管理的品牌已直接影响着住宅销售，而且这种影响力还在不断提高。若物业公司的经营者与职员收入直接只与物业公司的利润挂钩，在目前物业管理收费被政府严格控制的条件下，物业公司要提高经营利润只好采用以下三个手段：一是经营者将主要精力放在能挣取利润的其他业务上；二是节省不该节省的开支，如减少服务人员、压低职员的工资、福利，不愿添置先进的物业管理设备；三是巧立名目，变相加收物业管理费。上述手段，必然导致经营者不愿在提升物业管理水平上下功夫，职员素质下降、装备落后导致服务不到位而引起业主不满，从而无法提升物业管理的品牌，最终直
接影响房地产销售。
可以想象，如果海尔产品的售后服务人员，其报酬要与其销后服务的利润挂钩，那将是一种什么局面。因此，我认为物业公司经营者以及其工薪水平在目前条件下不应该与其利润挂钩，而应当与物业管理水平、服务质量、业主满意率挂钩，甚至可以与商品房的销售业绩挂钩。只有这样子公司的经营者才会主动地创造性把贯彻母公司的意志，使母子公司形成合力推动集团整体事业的发展。
关于企业文化建设
本次问卷调查多数职员认为我司企业文化建设“整体感觉还可以，但要进一步加强。”陈维辉总裁在去年初就指出要在总结我司以往企业文化建设经验的基础上，根据企业发展的状况重整企业文化。
注重企业文化建设是现代企业发展的必然趋势，它对企业内部职员凝聚力的形成和企业竞争力的提高起着越来越重要的作用。我司企业文化建设有一个从起步到向纵深展开的过程。1993年我们从VI设计入手到1994年提出“服务社会，回报股东”的企业宗旨和“真诚、守信、和谐、高效”的企业精神，这仅仅是企业文化建设起步的阶段。我们要清楚地认识到，企业文化建设不仅仅是设计一本VI手册，企业理念绝不是几句气壮山河的口号，也不是几个人拍脑袋拍出的灵感，它应该是这个企业诞生以来一直拼搏到今天，企业上下所形成的共识，是企业长期以来潜移默化形成的一种精神，一种与其他企业不同的个性。企业品牌也不是靠策划就能形成的，它是企业本身方方面面的力量塑造而成的个性。我们讲的重组企业文化就是要将企业文化建设由表面推向深入，从个别领域推向企业经营管理以及职员工作生活的各个方面。
《三木信息》月刊在对外树立三木集团的形象，对内促进职员统一企业理念、转变思想观念、加强沟通起着十分重要的作用。社会上许多人认识三木是从《三木信息》开始的。办好《三木信息》是加强我司企业文化建设工作的一个重要组成部分，办好《三木信息》不应当只认为是信息中心这一部门的事，公司全体职员也应当把办好《三木信息》当成自己的一份责任、一份义务，因为一个好的企业文化必然是全体职员共同努力的结果。众人拾柴火焰高，让我们共同努力，把三木集团的事业推向一个新高峰。
