什么是日本的企业管理？
这个效果看似十分普通，实则触及一个具有丰厚外延和详细做法的浩荡体系。
我没有方法给出完整的答案，但却能将自己在日本企业任务的点点滴滴讲述出来。让读者体会到我对日本企业管理的直观感受。
众所不知的日企管理
这次回国，同一些企业界的冤家见面交流。他们都向我提出了这样一个效果：“从王先生的角度看，什么是日本的企业管理？是丰田形式，还是松下实际……”
面对这样一个看似普通的效果，我这个在日本任务12年的企业老员工却一时不知从何说起，我只好将自己在日本任务中的点点滴滴讲给他们听。没想到，冤家们却感到不测的惊喜，他们说：“这就是我们所不知道的‘日本企业管理’。”
点滴之一：对时间的思索方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于十分喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立刻答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。
下班时间——滞后思索准绳
下班时间——滞后思索准绳：在办公室，下级随时处于待命形状；在消费现场，下属随时处于保证形状。
在日本企业中，办公室任务的员工，职务越低，下班时间就越晚(见图1)。由于下级必需随时预告回答下属提出的效果，随时为下属提供所需求的资料，随时执行下属的每一个命令。
只要当下属分开公司之后，下级才会有自己的时间，才干整理属于自己的内容。在日本，员工们都会看法到：从社长离职员，来公司的目的是为了任务，每一个下级的任务只是下属任务中的一局部，只要优先完本钱人分外的任务，才干保证下属任务的完成。
大家不只要问，难道下级就不能比下属早下班吗？不是的，下级异样可以在下属之前下班，只需你在下班前同下属打声招呼，通知他“我有事要先走，什么资料放在什么中央，需求回答
的效果可以找谁”等，就行了。不只如此，下属在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互照顾的企业习尚，奠定了日本企业严厉管理的基础。
而消费现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚(见图2)。这是由于，无论多么优秀的决策人和下属，一旦签署了契约，接上去最重要的是在交货期内消费出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正消费者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不只无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的效果。必需要下属少量的协作和协调来保证员工的操作。假设下属先于员工分开现场，当天的义务就有能够完不成。
举个例子：日本企业(株)要完成一个控制箱的面板装配任务(见图3)。任务单上这样写到：
任务内容：控制箱面板50个。
任务时间：7.5个小时(上午完成，下午完成)。
完成任务者：日本太郎。
可是，由于日本太郎临时从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向下属提出，要求器材处在11∶30之前送来功用键和标签。由于太郎手头的任务不能停，只要靠他的下属同器材处联络，本应在半夜太郎休息时把功用键和标签送到现场的，如今必需在11∶30之前送到。经过下属的协调，太郎从11∶30以后就末尾装配功用键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的下属不只乐意为其提供保证，同时也是今后给太郎加薪的一个最有压服力的理由。
不用说，这是一个既普通又特殊的例子。但是就是在正常的7.5小时内完成任务的，下属不只要听取太郎对当天任务完成状况的汇报，同时也要听取太郎在任务中遇到的效果。在太郎下班之后，下属还必需为太郎预告第二天早上的任务，要使太郎一下班就有活干。所以太郎的下属就算任务效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时
是必需的。
因此，下班时间滞后不只是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本规律：报告——联络——相谈(商量)，简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相反，我们中国人就戏称为“菠菜规律”。
也许有人会提出这样的效果：太郎有剩余的时间是由于工时计算太多，假设计算的工时自身就只要6个小时，太郎不能够有这样的剩余时间。我以为这个提问不只完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和任务引伸定律”。这里暂不赘述。
交货时间——超前思索准绳
交货时间——超前思索准绳：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。
在日本，下级不是用合同规则的交货期来计算任务时间的，而是对自己的直接下属的完成期作为计算任务量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4标明日本企业(株)在4月30日签署一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的了解。
理想方式
从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事故，各级都有一个提早量，到了班长计算任务量时，只要15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
由于员工在5月1日能末尾任务的先决条件必需是机器设备完整，资料到位。设备完整是办失掉的，但在合同签署之前就预告好了原资料不只不能够，假设能够的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实践上反映了企业的一种糜费。由于资料积压，会占用少量的活动资金；占据仓库不只人工，而且照明等费用也是极大的糜费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最浪费最高效的方式，也被称为无仓库方式(图5)。
其实，丰田方式异样是一种理想方式，由于它是在有丰厚的活动资金作保证的形状下停止的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年
纯利都在1000亿元以上。丰田在失掉订单之后，经过计算机网络迅速地将资料清单发往资料厂家，同时从银行预付少量的货款。更由于丰田的声望和实践效益，资料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧消费。因此，丰田完成了无仓库方式，而且同资料厂家签署发包合同到第一批资料入库最快的只需3天就能完成。
中小企业方式
在日本，普通的中小企业，从合同失效到资料入手并末尾消费，需求10天或半个月(图6)。假设我们选定在13日(星期一)末尾消费，到产品完成的最前期限30日，总共也只要13天(除去星期六和星期天)。
由于它比理想的状况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，独一的方法就是采用“零废品法”，即：严厉依照客户要求和消费顺序，发明性地、优质地完成每一个举措。下面我将停止详细引见。
点滴之二：“零废品法”
“零废品法”：严厉依照客户要求和消费顺序，发明性地、优质地完成每一个举措。
依照客户的要求消费产品是显而易见的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：(1)消费顺序：就是操作规程说明书。(2)发明性地、优质地：就是动脑筋，想方法提高效率。(3)每一个举措：就是从资料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道，影响产质量量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业处置这些效果的做法很复杂：一是严守操作顺序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，完成优质高效。
1.笨鸟先飞
忠实地执举举措顺序：可增加多余的举措，做到划一划一。
举一个装配机器左正面板的例子。如图7
要将左正面板装在机器本体上，必需用相反的力度拧紧18颗螺丝。员工A依照说明书上的举措顺序停止：
(1)依照箭头所指方向，按螺丝顺位(1～18)将一切螺丝松松地拧进螺孔，使左正面板和本体平衡嵌合。
(2)从5末尾到18完毕，用相反的力度按顺时针方向将螺丝全部拧
紧。
让我们计算一下，所需的举措步骤：
举措(1)：1～18(平衡嵌合)18步
举措(2)：5～18(拧紧)18步
即：完成左正面板装配要用举措数36步。
日本员工在操作时都会严厉依照这样做。
可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他以为更能浪费时间，其作法为：
举措(1)：箭头方向1～5 5步
举措(2)：从6末尾按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。18步
即：完成左正面板装配只用举措数23步。
乍一看，说明书的举措顺序糜费了13步。其实不然，这后一种做法，从实际上看似乎是高效率的做法，实践上它潜伏着很大的效果，让我们剖析一下：
由于本体螺丝孔和正面板上的孔是区分加工的，无论多么精细都会有加工误差。假设从6末尾就一次性拧紧，左正面板不能够移动，当其中某一个本体孔和正面板孔的误差过大时，很能够连螺丝都放不出来。
让我们假定，第16号螺丝无法放出来，我们必需从15号末尾按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将正面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必需再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需求多少步呢？
答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必形成多大的糜费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不能够分歧，其耐振动度也不分歧，松的螺丝能够还没到保修期就掉了。
大约率实际上讲，发作无法放入螺丝的最大能够应在第18号螺丝。依照下面的剖析方法，其所要的最多举措数应为：56步。
用最多举措数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是能够糜费的举措数。
当这些不按操作规程的员工用56步才装上左正面板时，严厉依照说明书上的顺序操作的员工已平装右正面板的任务做了一半以上了。假设，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于举措中出现了意想不到的效果而高度紧张，他的举措会更慢，所需时间不只会更长，还会因
此带来其他质量效果。小则团体受损，大则影响交货期。
我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严厉依照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精细而复杂的部件、零件呢？
2.雁过留声
前面我们的图中只要18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有不可胜数。要在检修时将这一切的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日自己教了我一个最复杂的方法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：
还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需求停手(去厕所或干其他)时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是他人继续，都会意里踏实地从199号干起。假设不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的进程中就会形成螺丝的进一步松动和零落，一步步加深缺点，最终能够发作从天上掉上去的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的任务是何等重要。而且这复杂的记号包括了员工的质量看法和技巧。
3.不时改善
在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实践操作中发现很容易发生误差(如图9左)。于是他凭着自己过去丰厚的阅历，设计了一个专门的直角量板(如图9右)。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了任务效率。
这种由直尺到直角量板的演化，就是员工发明性活动的结果。人们不只要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？
其实，在前面图4中表示的等候资料时间，就是员工少量的假想操作和学习的时间。他们在吸收晚辈阅历的同时，经过对下面任务的假想操作，模拟出一个个举措，想出一个个处置能够出现效果的方法，并实践入手设计对自己来说，既适用、又能提高效率的小改良、小设计，甚至小发明。下属在命令下级优质、高效地完成任务的同时
，也不时地催促员工围绕本职任务增强学习和提高。
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的客观为公司、客观为自己的做法契合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完本钱职任务的同时，不时使自己的身心和技艺失掉改善。
点滴之三：模拟与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，任务环境和软硬件设备也不比国际同行好，但效率却很高，很有生机。缘由是什么呢？很复杂：一是模拟；二是任务团队编制精干合理。
倡议模拟
学习和承袭的最复杂方法就是模拟。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此嗤之以鼻，以为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，终身中的创新也就那么一点，大局部还是学习和承袭他人的精髓，而学习和承袭的最复杂方法就是模拟。
我有一个冤家，过去在日本从事铁路桥梁设计。他通知我，他在日本公司大局部雇员的素质不及如今国际设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量依然很高。缘由是日本企业选用的样本比拟规范，雇员也照样本仔细做，因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研讨所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了重复反省审核，掩盖了能够出现的各种效果，可谓精品。这些精品说穿了就是为了教大家模拟用的。
每当要停止设计任务时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上依照相反的步骤展开任务。通常状况下，墨守成规就能完成80%～90%的任务，剩下很小的一局部才讨教专家或经过团体讨论处置。
一个工程上去，不论是行家还是行家都提高清楚，几个工程上去就会在头脑中构成一整套设计思绪，并且经过总结还可以提出一些改良的建议和措施。几年上去，大局部人已在某个范围有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模拟是一种很好的学习和提高
的方法，应该倡议模拟。
编制精干合理
“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师指导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指点；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。
依然以我冤家任务过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的指导下停止任务，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指点任务小组的设计；1/3的时间用于自己局部的设计；1/3的时间用于管理、协调，处置技术难题及平衡任务。
从美国、日本等工业化国度的阅历来看，以这样的小组组成的集团既有弱小的战役力，又比拟精干，分工较明晰，人员不容易堆叠，便于管理，并且能很好地保证工程的顺利停止。各小组担任人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流战争衡才干。各小组之间实行公允竞争，完全以业绩停止考核。但各小组之间的设计效果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的阅历，立刻在其他小组推行。既提高了效率，又充沛发扬了设计人员的客观能动性。
这样的编制和时间分配也使各小组担任人管理义务并不繁重，有富余的时间自己停止设计和指点小组成员停止设计。各小组中指定一名各方面才干比拟强的预告担任人，以备在特殊状况下暂时接收担任人的任务和职务。由下级指导指定的具有很高设计水平和协调才干的总监监视总体任务的停顿，处置技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程停顿。各小组担任人每天向总监简明地汇报任务。总监每周定时召集一切的设计人员召开短时间的业务会，地下表训加唯好的小组及团体，赞誉提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此鼓舞人们的聪明才智和灵感，保证工程不时能按高质量、高规范停止。
大型工程不是一团体就能完成的产品，即使是天赋所收回的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再经过合理化的编制、强有力的任务小组以及适时的横向和纵向的协调任务就能群策群力，威力无量，发明出最好的作品来.