近年来主导着全球注意力的新闻.包括恐怖袭击、公司丑闻、自然灾害、金融市场动荡.引发了企业风险管理实践的重心转移。风险计算历来在管理决策中占据着中心地位.但当今的企业主管们深切意识到：需要主动处理有可能威胁到公司业务的种种不确定因素。
各种风险往往相伴而生。比如.有关营运风险的消息一旦传出去.引起股价下跌.那么营运风险就很快演变为市场风险。
1999年夏.比利时的可口可乐瓶装厂曝出劣质二氧化碳原料新闻.引发健康恐慌。随后的产品撤出.以及糟糕的危机管理.使可口可乐的股价在两个月内下降了13%。该公司花了1亿多美元召回产品.使该年第二季度的净收入下降了21%.
人为错误也会产生同样严重的结果.2001年,一个经纪人打错了一份订单.把价值４.3亿美元的股票当4300万美元卖了出去.导致FTSE100指数下降了2.2%。
纵观80和90年代.此等天灾人祸和轰动性的公司丑闻接踵而至.比如巴林银行(BaringsBank)、安然(Enron)以及Worldcom.促使监管机构采取措施。欧洲监管机构“巴塞尔银行监管委员会”(TheBaselCommitteeforBankingSupervision)和英国“特恩布尔委员会”(TurnbullCommittee)现在都要求企业和金融机构采用更完备的风险管理办法.即所谓的“企业风险管理” (EnterpriseRiskManagement,ERM)。
企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法.用来理解和管理企业面临的各种风险。首先.管理者必须识别公司各个层面面临的商业风险.上至董事会.下至部门经理。这话说来简单.其实比较复杂.因为公司内部对风险的容忍程度不一样。此外.ERM框架固然可以超越企业间的差异.提供一套透明、一致的风险管理语言.但大部分公司还不会说这种语言。麦肯锡公司 (McKinsey)2002年5月对企业主管开展了一项调查
.结果显示.36%的企业主管并不完全了解企业所面临的风险。
管理者在识别风险的时候.应考虑三大类别：
金融风险。金融风险的产生缘由.有可能是市场的变动.也有可能是企业债权人地位状况的变化。例如.1998年.俄罗斯政府停止偿付债券.导致卢布贬值.使拥有俄罗斯资产的企业蒙受经济损失。
运营风险。比利时的可口可乐事件就是个例子。运营风险的产生.多半是由于程序和制度不完善。这类失误是有办法减少的。通用电气(GE)等制造商开展了诸如“六个西格玛”(SixSigma)等项目.以大幅减少特定生产周期内的失误数量。
业务量风险。如果企业在产品和服务需求、供应链结构或者竞争环境方面遇到意外变故.那么企业就面临业务量风险。互联网的发展就产生了许多这样的风险。例如.网络书店亚马逊(Amazon.com)就冲击了美国老牌书店BarnesandNoble的商业模式.打破了图书市场的平衡。