企业自主创新的意义

企业自主创新的意义
　　十六届五中全会把自主创新放在了国家战略的位置上，可见自主创新意义的重大。中国家电产业相对发达国家的家电产业来说，仍然属于追赶型的发展中产业，因此要创造出具有世界级竞争力的品牌，自主创新是必经之路，而在全球经济一体化环境下如何进行自主创新，是中国家电企业乃至中国企业界必须尽快探索的路径。
　　海尔集团是中国到目前为止发展速度最快、发展质量最高、发展规模最大的家电企
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　　业，海尔之所以能取得这样的成果，关键是靠自主创新，并且是独到的、差异化的、快速的创新。我们梳理海尔的自主创新哲学与创新方式的目的是想把海尔的创新方式提升为具有产业创新指导意义的方法论，用它来指导并加快中国家电产业持续、快速的创新。
　　海尔自主文化创新
　　——为中国企业提供 方向和动力
　　文化是价值观（也是目标）以及推动并完成这种价值观要求的过程，文化是很难进口的，它是组织的内生变量，只能由组织根据自身的抱负来创新。对成长中的中国家电业来说，文化的自主创新意义重大。只有优秀的文化才能引导产业向优秀的方向进化，如果没有文化的自主创新，产业的创新就是奢谈，因此说，文化创新是产业发展中最为重要的、先导性的创新。
　　组织的发展必须通过战略决策者的远见和决心才能启动。一个组织只有在具有较高的抱负水平（强有力的文化支撑）时才会产生通过学习发展新能力的动机，在市场竞争中，导致企业抱负水平发生变化的重要原因是企业在绩效达不到预期水平时所产生的危机。而一个组织能否产生比较高的抱负水平则取决于领导者是否通过战略意图在组织中创造出求胜的精神。文化之所以能够推动组织学习，是因为它能够帮助组织抓住制胜的实质，通过长期稳定的目标为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向，并激励组织的全体成员为实现目标而奋斗，使组织发展出超越过去的水平。
　　海尔所有的文化都可以归纳为一个核心：创造中国自己的世界级自主品牌。海尔所有不同时期的文化创新都是在为这个有民族家电产业使命感的文化命题做创新性的解释和行为推动。在海尔内部的微观文化创新方面，有生于无、人人是人才、企业如同斜坡上的球、品牌是帆、用户永远是对的、与狼共舞等诸多的亚文化系统在为其创造中国自己的世界级品牌的终极目标做着微观的文化推动。
　　海尔推动文化价值观的操作方法非常具有新意，海尔实际上将文化经营化、产品化了。在海尔，经营文化就是经营人，产品出了问题是人的问题，而人的问题就是文化问题。经营文化就是要经营出能创造中国自己的世界级品牌的人，因此，文化部门在海尔是一个实在的经营部门。文化推广的产品化实际上就是有频率地向组织内投放文化新产品，通过这些文化产品来实现文化价值观。海尔的文化创新实践不仅推动了海尔自己的发展，也推动了中国家电产业的整体进步。一个明显的例子便是，海尔在中国家电业每一次战略转型期都为整个行业注入了文化的推动力量，都为这个阶段中国家电产业的资源状况找到了抱负和方向。
　　海尔所言的“国门之内没有名牌”，这实际上是把中国的名牌放在全球范围内来看，因为在一个开放的市场环境中，你可以不跟别的品牌比较或竞争，但是客观的市场比较与竞争是存在的，海尔的这种全球竞争文化把自己及早地放在了全球竞争环境中，而且在中国家电业中起到了文化启蒙的作用，这给中国家电业的未来走向做出了规划。当中国家电企业已经有了巨大的满足感，而海尔却清晰地认识到，中国企业之所以有这样快的发展速度是中国巨大的市场环境推动的，而不是企业本身的竞争力，如果就此止步的话，中国企业的持续成长将受到极大的影响。中国处在改革开放的时代，但是对产业界来讲这只是一个外部环境的变化，企业应该在抓住外部环境有利机遇的同时，去塑造企业自身的竞争力。所以说，中国的企业要成长就必须把自己放进全球竞争的大环境中去，不能关起门自己跟自己比。
　　“要中国创造，而不能只停留在中国制造的阶段”。中国的家电制造业已经抓住了全球产业链大转移的有利时机并发展了自己的制造能力，巨大的产能给中国众多企业一个庞大的竞争力幻觉，而实际上只依靠制造能力是没有竞争力的，所以海尔提出要中国创造，靠创造来赢得全球竞争力，而创造来自与技术组织等诸多环节的综合创新，制造则更多的是依靠中国的生产要素环境，这个文化号角实际上是让企业必须提高自身的竞争力。
　　“出口创牌而不是出口创汇”。出口不是目的，创造中国的世界级品牌才是目的。中国市场拥有的全球有竞争力的生产要素环境，让中国家电产品在全球范围内具有了价格竞争力，而生产要素环境优势具有时间性，因此，海尔及早提出的要出口创牌的意义重大，这让很多企业把出口创汇这个手段性的追求转变到对目的性的追求上来。出口要为创造中国自己的世界级品牌服务，而不是为了创汇而创汇，海尔的这种出口价值观一直在提醒中国家电业：不能混淆出口的任务与目标。
　　“与狼共舞就要先变狼”。与狼共舞是中国市场开放之后的战略方向，狼来了处在产业弱势的中国家电企业该怎样做？被狼吃掉或者是成为狼，要参加跨国竞争必须成长为跨国企业，与狼共舞不能只在中国与狼共舞，因为现在的狼都是世界级的狼，所以中国企业在中国市场开放之后必须成为世界级的狼。海尔又一次在中国家电企业面临转型的关键时刻，为中国家电业提出了应该演变成什么样的角色的问题。
　　“到美国去投资”。6年前，当中国家电企业忙于在国内市场比谁的价格更低的时候，海尔便把眼光放到了国际市场上，果断地到全球家电市场的高地——美国投资建厂，此举从一开始便演变成一个到今天为止还在争论的产业思辨课题。海尔到美国投资是创造中国世界级品牌文化的一个阶段性的结果，而不是一个或然的冲动，它是海尔文化的产业行动，之所以造成巨大的产业争论，是因为海尔的抱负与中国家电产业的资源状况形成了前所未有的矛盾。到美国去投资是海尔创造世界级品牌文化的挑战性创新。英国着名科学家霍金曾经说过，科学的基本态度是怀疑，科学家的基本精神是批评。而对像海尔这样引领产业文化的文化创新者来说，创新就是挑战风险。
　　海尔的每一次文化创新都让自己的抱负超越了企业资源的基本面，这实际上给企业人为地造成了前进的巨大动力和压力，对追赶者来说，超越一定是在资源不足的条件实现的，但是，准备最充足的应该是文化抱负，海尔是这样做的，而且还在这样做着。
　　海尔自主技术创新
　　——为需求找准技术， 为技术找到保护
　　产业发展的实质是获得技术能力并在技术不断变化的条件下把这些能力转化为工艺和产品的过程。全球经济一体化实际上也严格了全球技术创新的环境，从而对
　　知识产权的保护更为严格，因此，企业光有创新产品与工艺是不够的。
　　海尔技术创新的过程表明：技术创新不是为了技术而创新，而是为了有全球竞争力需求的产品而创新；技术创新过程不仅是市场化的技术创新过程，更应该是一个严密的法律保护过程。脱离有全球竞争力需求的产品的创新没有任何产业意义，而没有法律保护的创新也不是自己的创新。
　　海尔的技术创新是根据用户的需求来开发产品、开发市场，为用户找产品，而不是我生产什么，用户就买什么，所以，海尔推行的是一种倒流程：消费——流通——生产，而传统的模式则是生产——流通——消费。通过这种模式，科研开发的课题应当围绕市场来做，而不是围绕技术来做。
　　一个企业没有技术创新，就没有竞争力，然而仅仅有新技术，还不足以拥有市场竞争优势，只有将所取得的技术通过专利制度加以保护，将推向市场的新产品通过
　　商标加以保护，企业才能立足于市场，保持其竞争力。
　　在西方发达国家，知识产权制度已有200多年的历史，而对我国来说还是个新生事物。在知识产权机构设置和工作手段上，海尔并没有照抄照搬，而是以企业整体发展目标为导向，以实现市场价值为趋向，形成了具有自己特色的管理方法和制度。例如，在多数欧、美、日企业中，知识产权部门是设于开发部门之下的，而海尔则将知识产权部门与开发部门并列——知识产权部与研发本部紧密协作，对各产品部门分兵把口，专人指导专利检索分析，参与创新方案的研究制定，针对相关创新提出专利申请策略并组织实施。海尔还在管理制度中明确了开展业务应注意的知识产权问题、专利奖励制度、专利管理标准表格、企业知识产权管理规章、格式合同范本等内容。
　　海尔建立了适合本企业使用的中外专利数据库系统，还按产品门类、技术领域建立了有针对性的专利文献库，为专利管理人员和技术人员进行业务管理和技术开发提供了高效、便捷的途径，成为海尔集团产品开发和专利保护的基础手段。通过专利文献检索，从国际范围内挖掘技术创新点，寻找技术合作开发方，进行方案比较等，有助于选准课题、避免重复开发、明确攻关重点、缩短开发周期、提高产品工艺可靠性、提高效率，并为技术引进、出口贸易、海外建厂等提供决策依据。开发人员在着手开发某个产品或技术之前，都会主动检索、分析在先专利，在开发中主动避开并超越在先专利，通过有效创新形成新的知识产权，从而提高了自己的开发效率和水平。
　　海尔通过建立知识产权管理机构，引导全员树立知识产权意识；建设可跟踪世界家电技术最先进科技成果的专利数据和文献库，为企业不断提高知识产权应用能力、创造能力提供了可靠保证。
　　在海尔，一项新技术、新产品的开发，首先由销售系统、技术开发系统从市场获得用户的需求，通过对用户的需求信息进行综合分析，提炼消费者潜在的需求点，在此基础上确定新技术新产品开发思路。随后，对待开发的技术进行国内外相关专利检索、分析比较，确定方案，充分发挥面向市场研究开发和开展技术创新的优势，努力形成拥有自主知识产权、具有较强竞争能力的新技术、新产品。在满足、创造消费者的新需求的同时，培育富有活力的新的经济增长点。
　　在海尔，技术开发成果必须获取法律保护，没有专利申请，新技术研发就没有结束。专利申请与技术研发成果是一对一或多对一的关系，即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现100%的专利申请率。通过每一项专利申请的积累，构成对新产品技术创新的全方位法律保护。随着产品越来越多地走向海外市场，海尔在大量申请国内专利的同时，国外专利申报比例也在不断增加，截止到上半年，海尔累计申请中国专利5469项，其中2004年全年申请582项。现在，海尔平均每天开发1.7个新产品，每天申报2.7项新专利。
　　在技术创新得到专利保护后，海尔则由专利竞争转向标准竞争。到目前为止，海尔累计参与了86项中国国家标准的制修定，拥有企业标准5730项。2003年，由海尔编写的4项标准方案获得国家标准化管理委员会批准。2004年，海尔参与国际标准1项（防电墙技术标准），参与国家标准16项，承担国家标准制定4项，其中2项标准被列入国家首批“重要技术标准试点专项”资金支持项目，其中“双动力全自动洗衣机”专利则获得第95届法国列宾国际发明展览会金奖。2005年1月6日，国家标准化管理委员会主任李忠海授予海尔集团全国第一张“标准化良好行为企业”证书。海尔集团已经将企业间技术水平竞争、专利竞争转向标准的竞争，这标志着我国家电企业在国际竞争中开始争取主动权。
　　海尔自主组织管理创新
　　——提升企业软技术的竞争力
　　如果企业的技术创新被认为是小范围内生产力的创新，组织形态的创新则应该是生产关系的革新。中国家电产业界有一种观念，认为中国家电产业要实现对发达国家的赶超，就是在产品技术面上进行赶超，这实际上是个严重的错误，因为没有生产关系的革新，生产力就会受到阻碍。我们的产业现状是组织形态以及组织管理方面的软技术没有受到充分的重视，企业进步的组织技术严重缺乏营养。
　　中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。
　　一个企业的迅速成长由三个因素决定：大规模的生产设施、流通系统和组织管理组成的有机的投资，而组织管理则是使前两种投资产生预期经济效益的充分条件，以结构为基础的组织能力一旦创造出来，就成为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续的。
　　如果用全景式的视角去观察海尔的成长过程，我们会发现，海尔在制造系统、流通系统以及组织管理三个层面的成长几乎是同时展开的。在制造系统方面，海尔在全球已经拥有15个制造基地；在流通系统方面，海尔已经建立起庞大的流通系统，产品已经进入欧、美、日等国家的主流连锁渠道；在组织形态以及组织技术调整方面，海尔7年的流程再造过程中，组织流程的改造超过47次，平均每年就有6.7次。海尔的组织形态与组织管理技术正在适应、引导并优化着生产设施与流通系统，以紧密的三重奏的方式向前推进。
　　海尔的流程再造具有世界意义。业界最为普遍的流程再造是公司不同业务单元之间重叠运营功能的合并。这种流程再造仅仅是组织的瘦身，尽管可以起到降低组织运行成本的效果，具有一定的积极意义，但在新的用户经济时代，这种流程再造是远远不够的，它没有从根本上改变整个组织为了仓库而生活的组织生活形态，仅仅是卖方时代组织结构的裁减版；从组织形态来看，这样的组织结构仍然难以应对买方时代的竞争。
　　第二种流程再造是在企业自己的组织范围内以定单为中心，对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。这种流程再造实际上是把卖方组织流程全面推翻重组成面向需求的、革命性的新企业，对改变企业的经营具有本质的促进作用，但是，这种流程的重组范围只能在企业内部完成，在企业围墙之外仍然需要与产业价值链条上其他企业缓慢对接，企业运行的速度与成本仍然非常高。
　　第三种流程再造是价值链上的企业在消费终端企业带动下的链条流程再造。它需要调整的不是一家企业的流程，而是一个价值链的组织流程。终端消费品企业需要开放自己的流程与上下游企业对接，将整个产业价值链条变成没有因为企业边界而形成的企业通过量的过站，从而提高整个产业链满足用户需求的速度与质量，但是，没有企业内部的朝向需求方向的流程梳理，这种优化方案几乎是不可能的。
　　关于流程再造的统计表明，全球企业尤其是多业务单元的超大型企业的流程再造的成功率极低，原因是组织的再造不仅包括组织管理手术，更包括文化的转型，所以，怎样才能科学合理地改造出适合客户经济时代的组织结构，成为全球企业最大的管理课题与难题。
　　海尔的组织流程再造基本上是从四个方向同时展开的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增值业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的重新流程粘合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，消除了仓库的困扰，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个敏感感受需求并能无障碍、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造不同阶段的企业来说是个崭新的启示：任何修修补补的流程再造或者单方面开工的流程再造都不会成功，成功的流程再造必须在产业链条与企业内部同时展开。正是因为模式独特，海尔的流程再造模式在管理学界被称为“第四种流程再造”模式。
　　海尔流程再造的成功除了在流程技术面的成功之外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的“市场链”。海尔的“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的
　　宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠——自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠——会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
　　然而，光有职能模块位置的改变是不行的，每个组织细胞的经营责任怎样落实是个实际的问题，这个问题不解决只能带来组织的极度混乱，这就是全球CEO备感头疼的问题。海尔的“市场链”解决了组织再造后的组织动力问题，组织动力的真正来源不是组织所受到的被动推动的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的“市场链”实际上是把组织的每个节点都公司化了。与其他企业的流程再造不同的是，海尔不仅仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供了新的动力，这就是为什么海尔的流程再造能成功的本质原因。
　　在流程再造的基础上，最近，海尔又推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式包括：“人单合一”——人要与市场合一，成为创造市场的 SBU；“直销直发”——直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础，只有在直销到位的前提下才能直发到位；“正现金流”——正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
　　“人单合一”的目的是激发SBU的潜能，使每个人都面向市场。这是时代的要求：唯有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存；这也是竞争的要求：模仿没有出路，唯有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。“人单合一 ”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
　　“人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU 以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”；而且要推进直销团队并形成文化氛围。
　　“人单合一”是人与市场的无缝隙化对接。现在的市场环境与以往任何时期的市场竞争环境都不一样，一个最为突出的特点就是竞争的速度快。这对企业提出两个要求，一是企业的反应速度必须快，没有速度的企业将被市场抛弃；而“快”本身又给企业提出了一个更为苛刻的要求，那就是准确，即获取定单、执行定单与交付定单的所有环节都必须准确。如果这些系统过程不准确的话，企业的经营活动将演变成自杀行为，这是因为高速运转中的企业要是有一个环节不准确，那么库存将难以控制，就会加速企业的死亡。海尔的“人单合一”模式实际上是应对新的快速市场竞争环境时代独特的生产关系（商业模式），它是中国企业管理史上一个重大的突破，标志着中国企业在微观生产关系革新方面有了自己的组织技术专利。
　　中国企业往往把缩短与发达国家企业的产品技术差距看成是缩小中外企业差距的标志，实际上这是非常狭隘的。企业的产品技术进步是组织生产关系优化的一个结果而不是直接的起因，因此，要真正缩小中外企业的差距，组织层面的革新必须有所突破。