企业文化：知识型员工的激励之源
比尔·盖茨在《数位神经系统》一书中指出：“你的未来将有赖于你如何使用知识员工。”在“使用”这个词里，激励占据着最最要的位置。
愿景感召激励
企业文化及企业愿景是普通公司与世界一流公司之间差别之所在。企业共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，让人时刻感受到工作是为追求一项蕴含在产品或服务之中、却比工作本身更高的目标。苹果电脑、福特汽车等知名企业，它们成功的重要原因，就是共同愿景的作用。福特的愿景是使普通人像有钱人一样拥有自己的汽车；苹果的愿景则是希望“电脑能让每个人更有力量!”这种更高的目标，根植于它们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为：“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中的一股令人深受感召的力量。”
愿景呼唤企业走向伟大。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，它会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目、令人兴奋的，企业员工，尤其是知识型员工就会认为他们的工作是有意义的，有价值的，付出的努力是值得的，而且会感到为之拼搏的兴奋和快乐!
迪斯尼公司是愿景挽救企业的典型例子。1923年，沃尔特·迪斯尼创建迪斯尼公司，在他管理迪斯尼的几十年里，逐步形成了一个核心理念——“带给千百万人快乐”。然而，沃尔特·迪斯尼去世后，他的公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。一番曲折之后，迪斯尼人重新回归了老沃尔特的核心理念，终于重新获得了成功。正所谓“气实则斗，气夺则走”。一个企业正因为重新找回了愿景而重新焕发了积极进取的精神面貌。这个案例中，“带给千百万人快乐”就是迪斯尼企业文化的共同愿景和核心价值观。而坚持以创造力与想像力为核心不断追求进步，保存迪斯尼的“魔力”形象，便是它经久不衰的原因所在。也就是我们所说的“企业文化”在愿景感召下带给员工的精神激励。
凤凰卫视从1
996年在香港开播。至今已经走过10年，在全球华人中拥有较大的影响力。凤凰卫视从小到大。从无到有，从边缘到主流，从轻启动、巧操作到占据华语媒体的主战场，引起了笔者近年来的持续关注。那么凤凰卫视为什么能够取得如此巨大的成就呢?
凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为：“独特的企业文化是凤凰成功的保证，这种企业文化熏陶着每一个凤凰人，激发出一种叫做‘精神’的东西，这绝非什么背景，什么上层公关，什么股票炒作所能奏效的。”刘长乐先生提出的其实是一个关于企业文化的激励功能的问题。
凤凰的企业文化重点体现在产业文化化、职业事业化，强调凝聚力、踏实认真的媒体经营态度，对员工的创新精神、拔尖精神、拼搏精神加以激励……比如“9-11事件”时连续现场直播36小时的创新精神，伊拉克战争中间丘露薇多次出没于战火硝烟的拼搏精神，以及在《有报天天读》、《时事开讲》、《鲁豫有约》等栏目中表现出的拔尖精神都体现出了凤凰卫视文化的精髓。
据刘长乐先生讲，他曾给凤凰卫视各部门的负责人上过一堂“凤凰考”的课，收集了古今中外有关凤凰的传说、考证和诗赋，归纳凤凰的特征，最后总结出：凤凰——一个志在云天的信念，一对翱翔天际的翅膀，两只目光高远的眼睛，一个永远出类拔萃的象征，一种拼搏进取、永不言败的榜样，一只浴火重生的不死鸟……并以此激励所有凤凰卫视的员工。可见，“凤凰”的企业文化是与刘长乐先生的亲历亲为分不开的。
管理激励
企业文化的核心层是愿景和价值观，而中间层则是企业制度。优秀的企业文化必定拥有完善的企业制度，而建立和健全企业制度是推动和发展企业文化的关键。知识型员工的主要特点之一是“有很强的自主性，蔑视权威，难以管理”。他们更倾向于自我管理，而不是受制于人。因此，企业建立的制度，既要起到约束的效果，又可以满足知识型员工自我评价、社会评价的精神需要。知识型员工是理性的，只要制
度合情合理，执行有效，他们是最先愿意接受和执行的一群人。
以人为本对知识型员工尤为重要，对他们的管理不能靠冷冰冰的命令、干巴巴的强制，而应充满着激励、信任，体现着管理者对知识人才的理解和重视。调查研究发现，企业知识型员工把“公平公正”因素列为激励因素的第一位。这个“公平公正”，不仅是结果公平。还必须实现管理过程与程序的公平。管理程序公平更容易影响知识型员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。在管理上，有时制度的公正性比合理性更重要，尽管知识型员工的工作特点及工作成果很难用统一的标准进行评价，但关键在于他认为所得到的待遇是否公平。激励制度作为企业制度的重要组成部分，它的有效执行离不开企业人力资源管理系统的完善。公司必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理系统的大厦，并让激励制度与人力资源管理的各项环节(如岗位轮换、绩效考核、培训开发、职业生涯规划、管理沟通等等)相互联结、相互促进。努力培育和创造出愿景明确、管理完善、领导有效的合作型企业文化，能提高知识型员工的活力和企业的凝聚力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作。为知识型员工的成长、发展提供一个健康和谐的工作环境，最终必然有利于企业发展。
有效领导与有效沟通
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在他们合著的畅销书《追求卓越》中指出：“优秀的公司有大量的、非正式的、开放的沟通网络，其形式和强度可以使员工彼此交流。”
知识型员工具有较高的个人素质，他们拥有大量的专业知识，并且对管理等其他方面也有了解。因此，和这些人员交往时，需要实行特殊的宽松管理，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致知识型员工创新激情的消失。
管理者要注重使知识型员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感。微软总裁比尔·盖茨的电子信箱面对所有员工开放，他们可以直接在网上交流，进行平等对话。有很多知识型
员工在企业内感到窒息，就是因为缺乏这种平等沟通的氛围。在这类企业中，工作气氛就像一潭死水，仅仅上传下达，好的建议也只能压在心里。平等交流使知识型员工敢于切谏直言，为企业出谋献策，而企业不仅可以通过采纳建议发现身边勤于思考的优秀员工，还能够帮助企业兴利除弊，走上不断发展的轨道。
在SSS公司设有一个总裁信箱，它给员工提供了一个直接向最高管理层反映问题的机会。SSS公司HR部门的一项重要工作就是走访并了解各类知识型员工的思想动态及他们对管理的意见。例如，当研发部门的一名研发工程师因违反了《保密协议》中的规定而受到处罚后，研发部门的员工众说纷纭。企业HR部门了解到这一情况后，就专门组织了一次午餐交流会，请来了律师为大家讲解关于商业秘密的规定和案例。公司总裁及研发副总裁一起参加了此次交流会，面对面解答员工的疑惑。有效的信息反馈是使知识型员工获得归属感的一种重要途径。及时平等的沟通，能够帮助知识型员工更好地理解和支持企业的各项举措，去掉疑惑、距离和陌生感，从而贴近同事、贴近管理者、贴近企业，发自内心地融入企业大家庭。
从对知识型员工的激励模式来说，还有工作内容激励、自我发展激励、自我管理激励、自我考核激励等模式。值得指出的是，企业文化激励是其他激励模式的基础。如果没有文化做基础，其他激励模式都难以有效执行。而一个企业缺少自己特有的文化，员工就没有信仰、没有目标，追求的只是短期利益。一家拥有优秀文化的企业，会深深吸引有抱负的知识型员工，使他们因志同道合而并肩走到一起，与企业同舟共济，共同前进。