企业文化与企业学习能力关系研究

企业文化与企业学习能力关系研究摘要：文章通过分析企业文化与企业学习能力的关系以及传统企业文化在企业学习能力方面的不足，重点论述了塑造适应企业学习要求的新型企业文化应该具有的基本特征。
　　关键词：企业文化；企业学习能力
　　
　　一、 引言
　　
　　企业文化是组织成员共有的价值观和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式（Robbins，2002）。企业学习的性质和方式在很大程度上取决于企业文化（Marquardt，1996）。Schein（1992）认为在动荡变革的世界，企业必须要不断更快地学习，需要具有“永久学习系统”功能的学习文化。企业学习理论的文化观把企业学习视为组织内部“保护性常规”的改变、新文化的接受和企业学习文化的发展。蔡文之（1999）等学者的实证研究发现，几乎所有接受访谈的中国企业领导人都认为企业文化对企业学习具有重要的深层意义。由此可见，企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程，企业文化既是企业学习的结果，同时又是企业学习的重要影响因素。如何设计和塑造有利于企业学习的企业文化是需要深入研究的一个重要课题。
　　
　　二、 传统企业文化的缺陷
　　
　　Sadler（2000）认为，在企业学习中，企业文化的影响甚至比结构还大，一旦一个组织逐渐发展一种以不肯冒险为特色的文化，对传统的等级森严的权威毕恭毕敬，并且把程序性规章制度提高作为目的，那么组织首要任务就是变革文化。Denison和Mishra（1995）根据环境要求和战略焦点把企业文化分为适应创新型文化、团体型文化、使命型文化和行政机构型文化，并认为只有和企业环境要求、战略焦点和组织活动相匹配的文化才是成功、有效的企业文化。传统企业文化更多的表现为行政机构型文化，该类型文化比较适应外部稳定的环境而强调组织内行为的一致性，而企业学习主要是为了适应外部环境的复杂多变性而产生的，因而要求的是一种
创新型文化。正如Daft（2001）认为学习型组织的主要特定之一是拥有某种强文化，并且其文化特征是鼓励变革和适应。黄健（2003）把企业文化分为阻碍学习和推动学习的文化，认为阻碍学习的文化主要表现为缺乏共同愿景、组织恐变心理、能力陷阱、习惯性防御、片面局限性思考、权威服从、忽视个体价值的存在与开发、个人主义盛行、过于重视硬性指标忽视软的价值、急功近利、缺乏变革的信心、缺乏预见性等，这些因素的存在不利于企业学习能力的提高。邱昭良（2003）认为不利于企业学习的文化主要表现为相互之间不信任、对公司心存不满、闲散的工作氛围等。英国经济学家情报社（EIU）对500多家企业进行了调查发现，虽然70%的受访者认为信息/知识的自由流动对公司至关重要，但大约有70%的公司抱怨经理们更倾向于封锁而不是共享信息，由于政治原因使信息而不能自由流动。具体而言，传统企业文化在企业学习方面的缺陷主要表现为：
　　重效率轻灵活性。从以Taylor（1911）为代表管理学者主张采用动作研究和时间研究方法对管理进行研究到现在，虽然也有学者提出要重视灵活性和创造性，但是传统企业文化仍旧是强调效率。
　　重硬件忽视软件。早期的企业文化比较重视硬件如土地、设备和资本等的投入和使用，而忽视人的重大作用，仅把人看作是一种工具而已，一种类同于土地、资本等的资源，而不是一种能动的具有创造性的人。
　　重部门忽视整体。传统的基于职能分工的结构型组织强调个人利益和部门利益，员工主要是满足上级交给的任务和本人及部门的职责，消极地完成任务，而不是积极地改进工作和创造性工作，并且忽视从整体角度考虑整个企业和顾客。
　　重财务指标忽视其他要素。传统的企业和员工绩效评价指标主要侧重于财务指标，而忽视对企业经营产生重要作用的非财务指标。为此，Kaplan和Norton（1996）提出平衡记分卡的业绩评价方法，从财务、顾客、内部业务、创
新和学习等四个角度综合评价企业的业绩。
　　重控制——服从轻领导——支持。传统的管理方式强调员工服从和对员工的控制，忽视了员工积极性和创造性发挥以及知识共享。通用电气CEO韦尔奇（Welch）认为，在旧的企业文化中，员工认为跟别人分享是愚蠢的，如果你有点子，就会藏起来，因为公司的官僚机构会把别人当英雄，把你忘记。
　　
　　三、 塑造适应企业学习要求的新型企业文化
　　
　　目前，很多学者针对如何建立适应企业学习的企业文化提出了差别性的观点。如黄健（2003）在分析阻碍学习的文化的基础上提出了促进学习的文化主要表现为存在共同愿景、鼓励接受新事物、提倡自我反省、系统思考、自由宽松环境、以人为本、强调团队合作、注重长期行为、鼓励创新等。邱昭良（2003）认为适宜企业学习的文化特征表现为人性化、开放与共享、高效性、自主性、创新性、宽容、尊重学习的价值、激励学习与共享等。Nonaka（1994）认为鼓励知识创造的企业文化应该明确组织愿景、员工独立性强、无序的波动和创造性、允许过剩和多样化要求等。综合分析学者观点和企业实践经验，本文认为适应企业学习的企业文化应具有以人为本、鼓励交流和奖励知识共享、员工积极参与、鼓励尝试并允许失败、充分授权、建立共同愿景、老板心态和行为、领导支持和参与以及工作学习化、学习工作化等基本特征。
　　
　　1． 以人为本。以人为本就是强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人、激励人和服务人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度的挖掘人的潜能（顾欣，2003；牛旭光，2004）。Argyris和Schon（1978）认为没有个体的学习，企业学习就不可能发生；企业学习只有通过个体学习来实现。因此在企业文化中体现以人为本非常重要。IBM的前董事长沃森认为，IBM的哲学存在于三个简单的观念中，最重要的是对每个人的尊重，这个观念占去了大部
分的管理时间，是我们尤其应该贯彻的观念。一些高瞻远瞩的公司如3M、波音、通用电气、宝洁、沃尔玛和惠普等的核心理念中都包含对人的尊重（Collins，Porras，1994），进而激发员工学习的热情。韦尔奇说，“有想法的人就是英雄，我的主要工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光的速度迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作就是一手拿着水罐，一手拿着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”
　　
　　2． 鼓励交流和奖励知识共享。有关对动物活动的研究发现，喜欢群居的山雀比喜欢独居的知更鸟更喜欢和擅长交流，学习能力更强（Geus，1997）。Marquardt（1996）认为学习型组织应该提供很好的学习氛围，鼓励并奖励学习行为。企业在绩效考评、表彰嘉奖、或者薪酬福利计划中，都应该体现出对学习活动的支持和奖赏，创造条件并鼓励那些积极进行学习的员工。安达信公司的员工全球联网，不同地域的6万多名员工共享基于notes的庞大数据库。3M公司有一项“产品属于各分部、技术属于公司”管理哲学，要求员工和各部门必须进行知识的共享。3M公司的100多个实验室工作的技术员之间没有秘密和本位主义的狭隘思想。并且3M公司强调从企业外部学习，其服务公司经理艾尔顿·阿登说，“如果你从如何能够为客户服务的角度考虑自己的表现，不断从客户那里学习，那么你的努力将更好地支持公司的目标，而组织将更有活力，更需要你”。通用电气公司认为不但各个事业部内要通过“群策群力”等方式的学习和变革提高生产力，而其各个事业部之间也应该知识共享和互相学习，以及应该建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。通用电气不但鼓励公司内部的学习，而且还积极进行外部学习。如它从克莱斯勒和佳能公司学到了新产品推广技术，从通用汽车和丰田公司学到了有效的资源管理技术，从摩托罗拉和福特公司学到了质量行动等，这些学习活动都有力地促进了公司竞
争力的提高。
　　 　3． 员工积极参与。员工积极参与改进对企业学习非常重要。丰田公司鼓励员工积极参与企业的管理活动，例如为了提高产品质量，不仅仅是工程师，连生产线工人都投身于6 800个品管圈活动中，他们在工作中能够本能的对任何现场问题都问五层为什么，并以小组为单位开发工作知识并积极运用工作知识。20世纪90年代，企业平均每年获得2 076 077个提案，平均每人每年提出35.6个提案，而公司也接受并奖励了98%的提案，这些措施都有力地促进了丰田公司竞争力的提升。摩托罗拉公司总结的三项学习原则之一就是让员工参与寻找解决方案的过程，而不只是被动地接受命令。如在20世纪80年代中期，摩托罗拉设定了一个“18个月开发出信号产品”的目标框架，远远少于原来的3~7年的标准。公司为此开发了一个为期两周的培训课程，将市场营销、产品研发和生产制造的部门的经理们集中起来，一起来讨论市场的需求、合适的新产品以及工作进度、各个单位的责任分配等，并达成共识。1988年，通用电气公司推行“群策群力”（work—out）方案①，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。因为其CEO韦尔奇认为，关于如何改进公司的日常经营，那些从事具体工作，直接与客户打交道的基层员工所知道的，绝对不少于他们的老板。“群策群力”的目的是支持你的员工，给他们自信，让他们觉得自己对公司整体的目标有直接贡献。在群策群力会议上，员工和管理者聚在一起讨论容易的问题和困难的问题。公司要求每次会议都要达成可以被立即实施的“具体操作性的意见”。任何不能认同这种会议的价值或参与式的管理风格的管理者在通用电气是没有前途的。
　　
　　4． 鼓励尝试并允许失败。实验学习是企业学习的一种重要方式。Garvin（1993）对企业学习的活动进行分析后，总结出五种企业学习的方式，即系统解决问题、采用新方法进行试验、从过去的经验中学习、从他
人处学习和传递知识等，并认为试验是企业学习的重要方式。Marquardt（1996）提出探索性的预见性学习是企业学习的重要方式。但是，必须认识到未来是不确定的，试验和探索性学习不一定都会成功，因此企业文化在鼓励尝试的同时必须允许失败。Geus（1997）研究发现，长寿公司的基本特性之一就是宽容的，这些公司允许擦边行为、大胆的尝试，以及一些古怪的想法。IBM公司董事长沃森曾对一位颇有前途却在一项风险投资中使公司损失1 000万美元的员工说，“小伙子，不必紧张，我们只不过是替你交了1 000万美元的学费而已”。通用电气的CEO韦尔奇说，“我鼓励失败的方法，在人们失败的时候给他们鼓励，因为他们已经承担了失败，不断地承受失败。如果惩罚失败，其后果是没有人会勇于尝试。商业本来就是一系列的尝试和错误。”
　　
　　5． 充分授权。在企业学习中，个人和群体学习是重要组成部分，要发挥他们学习的积极性，充分对他们授权是必须的。并且在知识经济时代，企业战略的重心已经不是“管理知识”，而是“管理有知识的人”，以获取并极大地促进他们的知识增长（Manville，2001）。Marquardt（1996）认为，学习型组织的本质就是组织充分利用人力资本，因此应该给员工授权，让他们有权力也有能力进行学习，并规定其有学习的义务和责任；同时经理人员必须放弃控制倾向，实行授权；从对员工发号施令变成为员工服务。在本田公司有一句广为传播的口号“更多的知识是在基层，而不是在办公室。”惠而浦（Whirlpool）公司的CEO戴夫·惠特姆（Dave Whitwam）说，“我们努力让员工感觉到自己就是公司的主人，一个方法就是让他们承担责任。我们不仅需要他们的双手来工作，更需要他们开动大脑来思考。在我们的工厂里，现场根本没有监工和管理者。由一些计时工人组成的工作小组雇佣新的成员，制定生产线布局，决定产量水平，甚至允许员工提出终止
生产的建议，他们自己控制质量程序。这些与传统的公司管理模式相比完全不同。”
　　
　　6． 建立共同愿景（Shared Vision）。在企业学习中，必须建立共同愿景并向公司全体员工和利益相关者传递和沟通这个愿景。Senge（1990）认为建立共同愿景是创建学习型组织的重要活动，如果没有共同愿景，就不会有学习型组织；并认为共同愿景就是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。Marquardt（1996）认为愿景就像“北斗星”一样，为个人和组织树立了一个富有挑战性的目标，指明了努力的方向；成为学习型组织的第一步，可能也是最重要的一步，就是建立一个共同的学习愿景；它可以激发强烈的、创造性的学习，从而生产出高质量的产品和服务；同时也塑造了一个焦点，使组织在面临压力、挫折和浮躁时，能够继续学习。在缺少愿景的情况下的学习活动充其量是“适应性学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的愿景时，才会产生“创造性学习”（generative learning）。建立共同愿景还必须在组织中积极进行沟通，因为“即使再美好的愿景，如果不能被人们清晰地理解，将一点也没有用处（Marquardt，1996）”。因此，公司应利用各种可利用的沟通渠道和方式广泛传播其愿景。
　　
　　7． 老板心态和行为。老板心态和行为就是员工在工作中把公司看作是自己的公司，处处时时事事为公司着想，全力以赴地完成工作。Hubbard（2004）认为，以老板的心态对待公司，你就会成为一个值得信赖的人。每一个员工都应该经常问一个问题，那就是“我们怎样才能做的更好？海尔集团提出“人人是老板”的管理思想，涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献。
　　

8． 领导支持和参与。英国经济学家情报社在一项企业学习的调查中发现，有近60%的人选择“最高层领导的模范作用”是建立一种学习文化的所需的最重要的因素。高层领导通过与很多层次的员工对话，坦率的谈论失败和成功，并通过自己的管理行为阐释团队工作，这样领导就建立了学习的基调。
　　
　　9． 工作学习化，学习工作化。工作学习化就是把工作过程看成是学习的过程，并且在工作中思考和寻找更好的工作方法并加以改进。微软公司提倡工作中自我批评式的学习，即结合工作、结合项目、结合产品的自我批评，做完了工作就反思，看看还有什么不足，还可以改进。学习工作化是指把学习看成与工作一样，提出要求，进行规划、检验、考核。万象集团的董事长鲁冠球每当看到好文章都推荐给中层干部与员工，并要求中层干部必须写出学习体会。金裕公司的总经理要求公司员工每季度必须看一本书，而且要结合本职工作写体会等。
　　
　　四、 结论与展望
　　
　　通过以上论述可以得出，企业文化和企业学习是一种互动关系。企业文化是企业学习活动中的重要影响因素，而传统的企业文化在一定程度上阻碍了企业学习活动。新型的促进企业学习的文化一般应具有以人为本、鼓励交流和奖励知识共享、员工积极参与、鼓励尝试并允许失败、充分授权、建立共同愿景、老板心态和行为、领导支持和参与以及工作学习化、学习工作化等基本特征。
　　
　　注释：
　　①国内也有人把“work—out”译为通力合作、合力促进等，群策群力是GE（中国）公司的内部用语。