企业实施名牌战略的捷径

 我国许多企业在实施名牌战略上，“抄近道”的速成法比比皆是，总希望一夜之间成名，打出一个响亮的名牌，这种欲速则不达的行为，最终造成了迅速成长的品牌由兴到衰。针对战略中表现出来的“速成妄想症”，许多人都问： “创造名牌真的没有捷径吗？”笔者认为，创造名牌存在捷径。
    “品牌兼并”策略 一条通向名牌的近道
　　国际上品牌经营的诸多经验已表明，“品牌兼并”这条路是切实可行的。近年来，一些大的跨国公司进入中国市场后纷纷将目光瞄准那些经营好、市场占有率高的公司，投巨资进行兼并，然后打外国名牌。据载，以彩电市场为例：原来国内销售纪录为59个品牌，到1995年5月只剩下42个，17个品牌已被挤出市场。 1995年12月，日本索尼公司与上海广电、上海真空合资，共同投资4亿美元成立上海索尼公司，谈判过程中日本索尼公司在内销比例和技术转让方面作出巨大让步，唯一寸步不让的是产品必须打“SONY”品牌。如今，外国彩电巨头的并购战略已经完成，中国的42家彩电定点厂有11家被兼并。同样的情形还有饮料、食品、胶卷、相机、医药、服装、烟酒等诸多市场均遭到外商的并购。如今，饮料市场8大国内名牌产品，仅剩“健力宝”等少数几个品牌与洋饮料抗衡。照相机业几乎全军覆没，“长城”、“华光”、“珠江”已销声匿迹，理光、佳能、尼康现闪亮登场。化妆品市场“美加净”被打入“冷宫”。
 　　兼并，是世界经济发展过程中常有的现象。明眼人该看出实施“品牌兼并”策略的目的和作用：输出自己的品牌，封杀竞争对手的品牌，为其产品在市
场上畅销扫清障碍，有力地消灭对方的有生力量，从而一劳永逸地占领对方的市场，获取来自品牌的超级利润。
   　世界经济全球化是发展之潮，为并购提供了空前的契机。“品牌兼并”有其“快速”的特点。它是一种成本最低、手法最隐蔽、作用最长远的战略手段。兼并也是一个相当讲究的系统工程，前后相连、环环相扣。在实施这一战略的过程中一定要慎重行事，必须考虑产业结构的改组和公司发展战略的调整及被收购企业债权债务、税收等一系列关键性问题，一旦处理不妥，企业就会落得吃不到“馅饼”，却掉入“陷阱”的结果。因此要充分利用无形资产，按照市场开发和竞争战略的总体部署，有计划地瞄准那些潜在资源条件较好的非名牌同行实施兼并策略，向并入企业引进自己的名牌文化及经营管理机制，在尽可能不注入甚至少注入无形资产的情况下，选准对象和战机，使企业充满活力和生机。“品牌兼并”策略是一条通向名牌的捷径，企业走这条路必须具有实力，否则是行不通的。 “纵联品牌”策略有利于名牌形象的提升纵联品牌是经营者控制着整个增值过程，从产品开发直到商品零售。最典型的就是将其产品以他们的品牌通过专卖店销售。由于纵联品牌经营者在竞争环境里所负责的是定义、塑造和管理业务，而不是必然拥有业务的所有权利，所以他们的竞争优势就不单单是靠财力或者人力，更重要的是靠“眼光”。
　　在空调器市场上，春兰可算是块响当当的牌子。仅仅十多年的时间，春兰就能达到如此的境界，不仅得益于它的“让开大道、占领两厢”的市场定位，也得益于其独特的品牌营销战略。1987年春兰实行第一次营销机制革命，推选代理制；进入90年代又进行了第二次营销机制革命，推出受控代理制；当春兰产品占据了市场主要份额后，又
不失时机地开展了第三次营销革命，形成了“卖方信贷”这一新型营销方式，“春兰专卖店”遍及全国各地，春兰空调也走进了无数家庭。同时，春兰将品牌贯穿于产品增值过程的每个环节，从生产到零售，融合了产品和销售的统一性，提供了一种引人注目的商业经济模式。春兰的这种经营方式，就是纵联品牌。纵联品牌比较适合于时装、鞋子、家具、家用电器、电脑、厨具和新鲜食品等品牌产品，而对一些具有高精技术和特殊生产要求的品牌，就不一定适合。虽然纵联品牌没有被众多的企业经营者认可为一种独立而特殊的商业模式，但在实际操作中，已经有愈来愈多的经营者发现这一品牌的管理战略有着极大的投资吸引力和市场竞争优势。
　　首先，纵联品牌让生产制造者直面消费者，最直接地听取消费者对产品设计、质量、价格、服务及其形象等方面的批评和建议，并能够迅速、准确地反映给设计者、生产者及决策者，改善盲目的产品开发、价格竞争和形象设计，真正让品牌走进消费者的心坎。
　　其次，纵联品牌能够快速地适应市场。由于纵联品牌经营者控制着品牌增值的过程，能够有效地进行商品调配、运输和市场细分，减少时间上的延误；同时减少了生产商、分销商、零售商这三者之间的摩擦成本，并把成本降低所形成的实惠传递给消费者，提升品牌的价格竞争力，建立和巩固自己品牌的市场地位。
  　最后，它还有利于品牌形象的凸现和提升。纵联品牌不仅实现了店面的统一设计、广告的统一制作与发布，还能够提供“统一的市场地位”和统一的企业理念、员工风貌、企业形象，给消费者形成强烈的视觉效果和环境氛围，增加亲切感和信任感。
    用名人来带动品牌
　  中外许多成功企业充分利用人们崇拜名人的心理，请名人做广告宣传，借名人的声望，提高品牌的知名度，从而达到销售目的。比如，百事可乐在与美努多、麦当娜、迈克尔？杰克逊及五位“辣妹&rdquo
;合作中，还与郭富城与珍妮？杰克逊，共同演绎“渴望无限”；拉丁歌王瑞奇？马丁、王菲等名人诠释“百事一代”、“新一代的选择”。至此，巨星海报、巨星VCD、巨星T恤都成为促销中的热卖品，他们的亮相使得百事可乐焕然一新，势头盖过可口可乐。
　　可见，以名带名，在名牌战略中起着重要的作用，做法上也许会更保险一些。但我们也应该看到，每个人都认为自己是一个有性格、有个性和有自我形象的人，那么在选择代言人时，广告形象与消费者的期望形象就必须相吻合。因为人们崇拜名人、喜欢名人、相信名人，是愿其为自己的榜样和楷模。要产生名人效应，就必须适物适人，选择消费者心目中有良好威望的名人，莫请一些臭名远扬的“名人”来促销。如果满足了消费者人格的归属需要，品牌形象一定能深入人心，达到其真正的目的。
　　模块营销使消费者鱼和熊掌兼得
　　曾有营销专家指出，现代竞争和科技发展使凡有人群的地方，就存在商品交换，就存在品牌竞争，任何一个品牌全都无法回避这一点。重要的是，意欲参与世界经济舞台竞争的品牌，既要树立让全球消费者认同的鲜明的品牌特征，又不得不接受不同地域、不同语言、不同习俗、不同信仰的各式各样的消费需求的挑战。
   　独立的品牌特色和差异巨大的多样化消费需求，似乎有着一个不可逾越的沟坎，如鱼和熊掌不可兼得一般。“模块营销”法就是将品牌分成若干模块，并将它们称为“不可或缺模块” （不管身处全球哪个地方都必须恪守的规则）和“可选择模块”（允许根据实际情况灵活变通的操作方法），然后根据不同的市场需求、文化传统、风俗习惯、消费观念，确定“可选择模块”与“不可或缺模块”进行充分有效的组合，使其能够最大限度地兼顾不同消费者的需求，赢得更多消费者的青睐。