企业的新产品犹如企业的新颖血液，可以给企业添加新的生机和动力。许多企业就是由于老产品继续老化，新产品死亡率居高不下，从而招致企业的市场不时丧失，利润严重缩水，企业运营步履维艰，那么企业怎样做才干确保新产品的成功推行呢？
制定行之有效的营销考核和鼓舞方案。许多企业新产品之所以推行不成功，是由于企业的营销团队基本就没有惹起注重，企业对业务人员既没有考核，也没有鼓舞。这样一来，业务人员
便不会自动去推销，新产品还没有走向市场，就先被自己的营销团队给否认了。
因此企业要想把尤其对企业来讲具有战略意义新产品推行成功，首先就要把上市新产品的意义给业务人员讲明白，并制定行之有效的营销考核和鼓舞方案。
某企业一只十分具有竞争力的新产品，但是推行不缎阑理想，老板十分着急，找到我让我出主意。我经过和老板的沟通，发现由于企业对业务人员没有针对业务人员出台任何措施，于是业务人员便想推行，不想推行就不推行。
找到症结后，我便给他建议并制定了一份针对新产品的详细考核和鼓舞方案。一方面一切业务人员头上都挂上义务目的参与考核，推行不力的要遭到相应处分，营销总监/大区经理/区域经理推行不力的要遭到升级甚至免职奖励；另一方面展开擂台赛，只需业务人员鼎力推行并有业绩，可在正常的薪资方案外拿到相应挡荼攫并在月度营销大会上成为讲师向大家教授推行阅历，一定时期（以三个月和半年为时间段）销售特别突出的，召开全体营销人员会议，由企业董事长和总经理亲身颁发奖状和额外奖金，并且这些人员做为企业未来干部选拨的优先思索对象。
这个方案一实施，马上在营销团队中惹起震动。没有多长时间，我便接到老板的电话，说公司的这款新产品的销量在原基础上翻了十多倍，业务人员的决计和士气失掉了大幅度的提升。过了几个月这个企业的这款新产品便很快地扎根开花，该公司也很快惹起了行业同行的注重，企业的盈利才干也失掉大幅提升。
经销商的引导和强迫要求。由于企业的新产品的成功推行离不开经销商的支出/配合和资源的倾斜，所以如何给经销商足够的压力和动力，让他们鼎力去推行，这也是企业的新产品能否成功推行的关键要素。
那么企业该采取那些措施去给经销商足够的动力和压力的呢？
在动力方面，要给经销商讲明企业上新产品的缘由和市场前景，以及经销商鼎力推行这些新产品可以给他带来的利益。另外可以把经销商享用某些政策与推行新产品结合在一同，让经销商自己权衡。比如：企业推行新产品到达一定水平时由企业收工资给该市场派驻助销员，协助经销商停止产品宣传推行和做其他任务。为了鼓舞经销商，企业高层可亲身到那些重要的市场和新产品推行的好的市场访问。
在压力方面，关于企业重点的新产品，假设经销商拒绝投放或不用力去推的产品，可以通知他，企业可以就新产品在该市场另外开设经销商。另外拒绝投放企业新产品或推行不力的则无权享用企业的某些政策。
某企业推出了一款新产品，安徽区域的经理经过努力，新产品的推行的十分顺利并取得不错的业绩，但是有一个市场的经销商却拒绝投放，由于该经销商是公司的一个大户，与公司指导的关系十分好，管理起来难度比拟大。为了完成新产品在该市场的上市并推行，该经理和企业指导经过沟通达成共识，把该市场新产品定了考核目的，并把其他产品的促销政策与这些新产品的的考核目的捆绑在了一同。经过这一措施，该市场的经销商从不得不推行到后来销量的迅速提升（由于该市场基础比拟好）.
锲而不舍。新产品从市场导入到生长在到成熟，需求一定的时间和进程。假设企业无视这一规律，往往会形成在新产品的推行上善始善终，最后不了了之。因此一个新产品要想完成成功的推行，就需求锲而不舍。
企业在新产品不能做到锲而不舍的表现主要有：
1. 对新产品的上市没有停止很好的剖析跟踪,一旦发现不是很理想,,就自己丧失决计,最后不了了
之.
2. 有的企业置信,多养些孩子,不一定那一个孩子一旦出息了,自己也就赚了。在这种心思支配下，许多企业会同时或紧跟着推出一些换汤不换药的新产品，搞得业务人员和经销商一头雾水，不知究竟该推行那个产品，结果形成孩子养了不少，却一个也没有培育成才。产品各个营养不良，最终都没有推行成功
笔者有一次接触一个企业，发现该企业库存的产品原资料堆积如山，严重的占压着企业的活动资金，搞得企业运营步履维艰。经过详细了解，这些原资料形成的积压都是企业开发新产品所形成，而许多新产品经过火析，还是很有市场竞争力的。而之所以形成这样的结局缘由就在于企业一个新产品推出后，由于没有详细的上市方案，产品一旦推行失利，企业就急着出替代产品或其他新产品，结果形成恶性循环，原资料越积越多，而新产品也没有推行成功。
针对上述状况，笔者向企业提出建议，不要再急着出新产品了，先把库中的新产品原资料清点一下，先从十分具有竞争力的产品入手，制定出详细的上市方案和营销团队的考核鼓舞方案，并坚持执行一段时间。结果企业的新产品原资料不时的变成了有竞争力的产品，有几只新产品还逐渐成立企业的主导产品。其他的竞争力不清楚的新产品原资料也依次类推推向了市场，企业的原资料积压效果失掉了处置。
树立标杆和样板市场。企业推出新产品，除非企业在电视等媒体等少量投放广告，最好不要在所以市场同时发力。可以经过集中企业资源树立标杆和样板市场，以起到鼓舞经销商和营销团队决计与士气的作用。
某企业推出了一款新产品，也制定了产品上市方案和营销团队考核和鼓舞方案，虽然业务人员和经销商都在推行，但是都是不温不火。而在许多业务人员和经销商看来，以为自己曾经做得很不错了，还有的以为这个产品就不能够在市场上有多好的销量和表现。老板很着急，但是也苦无良策。
针对这一状况，笔者向该企业建议，让企业的营销总监/大区经理/各销售经理亲
自各主抓一个市场，把新产品的推行在这些市场做为一项主要任务项目，用来树立标杆和样板市场。由于这些市场有了营销团队的主要管理人员亲身操刀和运作，首先这些市场的新产品销量失掉了大幅提升。然后再由他们共同制造一套新产品推行规范化作业流程和形式，并针对一切业务人员停止培训，要求他们依照这些流程和形式去复制和运作。当然结果老板到达了自己的新产品推行目的。
把新产品推行的任务着力点放在目的消费群集中的场所。许多企业的新产品之所以推行失利，往往是由于把产品交给经销商后，却不能通知新产品的主要目的消费群和推行的要点，结果经销商拿到新产品后就拿货乱铺一气，有的产品一旦偏离新产品主要目的消费群集中的场所，就会形成货物积压或退货，而以积压和退货，经销商就会丧失对新产品的决计，从而不愿再下鼎力气去推行。例如：方便面的新产品可以首先针对主要目的消费群体的学校/社区/菜市场等发力，经过这些群体的接受和重复购置，从而带动其他渠道的销售。