企业合作创新的类型及其特征

企业合作创新的类型及其特征随着现代企业经营管理的发展，为了降低交易费用与交易成本，企业之间日益走向相互合作；而为了追求规模经济与规模效益以及企业可持续发展，企业在合作中更追求创新。目前，企业进行合作创新的类型有企业集团、企业联盟、网络经营和外包等多种，为了弄清这些概念的实质，必须从它们的特征进行分析。
　　
　　企业集团的特征
　　
　　企业集团有股权式企业集团和契约式企业集团之分，其中股权式企业集团松散层的协作企业与集团成员企业之间，以及契约式企业集团成员企业之间是以契约为联结纽带。那么，这种以契约为联结纽带的企业集团式运作有什么特征呢?
　　这首先要具体看集团成员企业之间契约式合作是否聚变出原个体企业所没有的新功能，如果只是传统纵向购销关系或横向联合关系形式上的改变而没有产生新的功能，则不能算合作创新。以产品、资源、技术、生产协作、销售等为内容，通过契约形式联结企业集团式运作具有有利于专业化协作，有利于技术和资源开发，并可将技术和资源优势转化为产品优势扩大生产能力等方面的优点，这种契约型企业集团式运作有它独特的特征。
　　其一，契约型企业集团虽然成员企业之间不存在股权关系且联合的紧密度较低，但毕竟在总体的经营与发展目标上具有统一性，这种统一性往往是以经济利益的关联性和企业文化的凝聚力为基础的，表现为发展战略、经营目标、员工培训和市场营销等策略的或多或少统一行动上。
　　其二，同一企业不能同时加入多个企业集团的经营活动，即合作主体为单一属性。
　　其三，契约型企业集团是企业集团发展阶段上的过渡形式，其成员企业相互间没有强有力的利益约束机制，市场环境的变化会促使其随时有解体的可能，因此，其成员企业一般不会满足于松散合作的现状，而会最终进入紧密合作即股权式合作。
　　其四，契约型企业集团合作对象多受地域和行业所限，进入和退出的成本较高，其合作理念是大就是好，以加人集团“
航母编队”而获得规模效应和组合效应为目标。
　　
　　企业联盟的特征
　　
　　企业联盟是企业之间为了共同的战略目标而达成的合作安排，其实质是突破企业有形界限，延伸和整合各企业的优势功能，以实现集成的竞争优势和迅速满足顾客动态的需求。企业联盟包括两种主要形式：战略联盟和动态联盟。其中，战略联盟按联盟成员之间参与程度的不同分为股权式战略联盟和契约式战略联盟，动态联盟按联盟成员之间出资与否可分为共生联盟和策略联盟。
　　其一，企业联盟与企业合作创新的概念。由于企业联盟具有合作创新组织功能和资源共享功能，一些文献直接把战略联盟看做是企业合作创新的运作形式之一，更有甚者把动态联盟和企业合作创新混为一谈。显然战略联盟中的股权式战略联盟是合作经营，但不一定是企业合作创新经营，动态联盟中的共生联盟如没有形成新的功能或牵涉到产权合作则也不能算是企业合作创新经营，战略联盟中的契约式战略联盟和动态联盟中的策略联盟里面的价格、产量、地域联盟(即价格卡特尔、数量卡特尔、地域卡特尔，这三种合谋行为为全球大多数国家反垄断法所明令禁止，前些年每每以失败告终的“中国彩电峰会”就是个典型的价格卡特尔)也不是企业合作创新经营。企业联盟中的部分联盟形式，如战略联盟中的契约式战略联盟和动态联盟中的策略联盟，只是企业合作创新经营的运作方式之一，而不能一概而论地模糊企业合作创新经营与企业联盟的界限。
　　其二，企业联盟的组织结构和价值链结构。加入企业联盟的主体企业并不是一直以参与联盟为生存之本，故其组织结构并无重大变化，企业价值链相对完整而较长。
　　其四，企业参与联盟的各方，由于对联盟的资源投入和收益结构的不平衡而造成合作关系紧张，直至导致联盟解体。企业联盟只是其中的资源组合方式之一，由核心能力决定了参与企业合作创新经营的企业在合作中的地位及收益分配，这样合作各方投入与收益的对称、竞争地位的平衡以及合作目标的兼容
等问题／相对易得到均衡。
　　
　　网络经营的特征
　　
　　网络经营是基于Intemet／Extranet／Intranet和EC等VT和IT的资源配置方式。网络经营的基本支柱是品牌、流量和内容，企业合作创新经营对应的则是核心能力、合作和功能。品牌意识和晶牌忠诚对网络经营成败的影响可谓空前，以雅虎法则(公司收益与公司市值严重背离)为例，品牌知名度高的雅虎、电子湾(eBay)等赢利网络企业市盈率(股票价格／每股盈利)竟高达1000倍以上，亏损网络企业亚马逊连续7年累计亏损高达20亿美元(其股本仅3．4亿美元)，其市值约45亿美元，并坚持到了2002年第四季度首次出现赢利(300万美元)。企业合作创新经营条件下，则是核心能力的有无及核心能力处于企业价值链的不同环节，决定了企业能否进行合作创新及在合作创新过程中所处的地位。
　　其一，网络经营可以说成是流量经营。由于是注意力之争，网络经营访问流量越大，其相关业务才越有价值。此外，网络经营还需要寻找最佳途径来支付高质量和流行的内容(其中部分内容为传境或网络赞助商主动赞助；部分内容为网络企业自己购买所得)，并以恰当的方式(或免费、或收费)向在线顾客提供。
　　其二，网络经营中，品牌影响流量，流量又制约内容，内容又决定品牌，彼此作用并形成正反馈或负反馈。实践中，网络经营的企业不乏需要合作，合作创新的企业也往往把部分业务放到Intemet上去运作。网络经营的合作创新特征可以同时并存于不同的企业、不同的业务，运用得当，可以相得益彰，使企业形成运作模式和效益上的良性循环。
　　其三，网络经营要用到Intemet网络技术和网络信息。但网络经营侧重利用Intemet等VT和IT作为唯一手段，通过将全球分散的各种资源，迅速有效地组织起来，形成一个功能齐全、统一指挥的经营网络，以满足顾客需要。
　　其四，网络经营的主体是网络企业(也叫互联网公司I
ntemetFirms)。其主要包括网络服务供应商(即ISP如美国在线AOL)和网络内容供应商(即ICP如雅虎)，但无论是ISP的上网线路出租、拨号上网、用户主机托管、虚拟主机、网络集成、数据中心等业务还是ICP的网上咨询、网络广告、电子商务、ASP／ESP(电子商务综合服务或平台)等业务基本上是合作经营。只有网络企业利用自身的品牌或特色或注意力等优势与别的厂商形成电子商务或营销服务等联盟或通过合作获得本不具备的功能时才是合作创新经营。
　　
　　外包的特征
　　
　　外包即资源外化，是企业合作创新功能实现的主要途径之一，也是合作经营成员企业之间进行合作的重要方式。外包是企业并行作业模式，追求的是既定资源或能力条件下的规模经济，它是基于核心能力的合作创新理念，并且都是把企业内部的资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，而将企业其他的活动交由外部完成。但是外包本身并不等于合作创新经营，更不是企业合作创新的全部和唯一内容。
　　其一，外包中合作创新。外包现象早在20世纪中叶即已司空见惯，今天引用最多的耐克公司的外包案例，外包存在从一个企业(如发包企业)运作方向上看是合作创新经营，但从另一个企业(如接包企业)运作方向上看则是传统合作的问题，即合作经营。
　　其二，外包的适应性。企业从事合作创新运作时，一些业务如关键技术的开发、新的利于市场的开拓或是特定竞争领域的物流配送等不适合外包，但却可以采用策略联盟等其他的合作创新形式。根据本人的实地调研，80％以上的企业对合作创新机制感兴趣，但同时又排斥大部分生产完全依赖第三方，对这些企业决策者来说，外包即使能利用别人的资源为自己的目标服务亦不乐意采用，这时还需要替换别的合作创新方式。
　　其三，未获得新功能的外包，只是企业合作经营，不能视为企业合作创新经营。典型的如建筑业的外包。建筑业的业务流程一般为大承包商投标接单→建筑设计院完成图纸
设计→建筑施工企业负责施工，这三个环节都会有不同程度的外包。承包商凭信誉或融资能力赢得工程项目后，如果承包商自己没有设计部门和施工单位，或者原本有设计部门和施工单位，但企业改制后设计部门和施工单位已成为独立核算的法人，这时承包商的设计外包和施工外包为合作经营。反之，如果承包商自己有设计部门和施工单位，那么只有当承包商资源、人力均集中在项目融资能力、风险管理能力、若干类项目的核心竞争力或项目转型能力等的培养上，设计部门和施工单位机构设置并不完整，只具有沟通和管理外包的能力时，方为合作创新经营。否则，即使设计部门和施工单位再将业务层层转包，不为合作经营。
　　再看设计院为独立法人时的外包。设计院从承包商接包到设计业务后，如果设计院自己拥有设计部门，只是某些项目或项目的局部设计能力缺乏而外包，是为合作经营。如果设计院的设计能力来自合作科研单位或高校，设计院外包设计业务给合作单位完成项目设计，则为合作创新经营。施工企业的外包分析同上。施工企业接包到施工项目后，往往把项目分包给几个施工队完成，施工队再分包给更多的施工作业组，如此层层转包下去。如果施工企业自己拥有施工队或虽没有施工队但组织机构完整、职能设置明确，仅是机械设备临时租赁、建筑工人临时招聘，那么分包为合作经营。如果施工企业没有施工队且组织机构只有沟通、管理施工队的能力，这时分包为合作创新经营。各层分包分析同理。
　　此外，企业的一些辅助价值活动的外包，如促销、市场调研、IT资源等的外包为普通的专业化分工，还有一些临时价值活动的外包，如大型设备、人员招聘、涉外谈判等的外包为一般的租赁、代理关系，这些外包都不是合作创新经营，只是合作经营方式。