鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。在我国的许多企业，也非常鼓励职工提"合理化建议"，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。
1、接吻青蛙
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。
2、失败大奖
研究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的行为。而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而埔路。
日本富士Xerox公司从1988年就开
始实施"关于事业风险投资与挑战者的纲领计划"。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司。并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才的支持。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地总结失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着"败者复活制"和"失败大奖"的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。